奈（nài）飞（Netflix）是一家（jiā）美国流媒（méi）体巨头，一家足以（yǐ）媲美Facebook、亚马逊、谷歌的公司。

它与Facebook、亚马逊（xùn）、谷（gǔ）歌并（bìng）称为（wéi）“美股四剑客”。

奈飞诞生于（yú）1997年，起初它只是一家在线DVD租赁商，后来成功转型（xíng）为流媒体巨头。

奈飞投资拍摄过很多高品质的原创剧集（jí），比（bǐ）如《纸牌（pái）屋》、《女子监狱》等，在（zài）市场上获得了巨大的成功。

如今（jīn），奈飞在全世（shì）界拥有1.8亿（yì）多付费用户，市值约为（wéi）1962亿美（měi）元（yuán）。作（zuò）为一家以（yǐ）租（zū）赁DVD起家的公司，在（zài）短短十几年成长（zhǎng）为市（shì）值近两千亿美元的（de）科（kē）技巨头，奈飞（fēi）究竟有什么成功秘诀（jué）？

一、奈飞与众不同的HR管理之道

奈（nài）飞（fēi）成（chéng）功的原（yuán）因很（hěn）多，比如最大（dà）限度地满足用户需求，持续强大的研究和创新能（néng）力等等。

当然（rán），还（hái）有一个很重要的原因是奈（nài）飞独特而成功的企业文化（huà）。

早在2009年（nián），奈飞企（qǐ）业文化已（yǐ）经成为硅谷公司竞相效仿的榜样。一份奈飞内部（bù）流出的《奈飞文化集》PPT在（zài）硅谷疯（fēng）传，阅读和下载数量超过1500万次。

在奈飞企（qǐ）业（yè）文（wén）化当中，最核心和最重要的是对人的管（guǎn）理（lǐ）。

在（zài）奈飞（fēi）管理理念中，对所有（yǒu）管理者的要（yào）求是：管理者最重（chóng）要的责任是创建高绩效团（tuán）队（duì）。

为了（le）创建高绩效（xiào）团队（duì），奈飞公司创造了很多独特而又有效的HR管理（lǐ）理念，其中很多管（guǎn）理理念甚至（zhì）与目前（qián）盛行的（de）HR管（guǎn）理理念“背道而（ér）驰”。以下为奈飞的一些HR管理理念（niàn）：

1、招聘（pìn）

（1）奈飞（fēi）只招“成年人”。

“成年人”指（zhǐ）的是心智成熟，知道什（shí）么该做、什么不该做的人。

企（qǐ）业为（wéi）什么要花时间和一个思想幼稚、任性冲动的员工打（dǎ）交道?为什么要花（huā）时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以（yǐ）无故请假呢？

作（zuò）为一（yī）个心智成熟（shú）的成（chéng）年人，知道什么该做，什么不该做。因（yīn）此，企业只需要清晰地告知员（yuán）工，他（tā）们面对（duì）的挑战和任（rèn）务是什么，员工（gōng）自会主动地去迎（yíng）接挑战，完成（chéng）任（rèn）务（wù）。

（2）用人经理是人才招（zhāo）聘的第一（yī）责任人。

在奈飞公（gōng）司，HR不（bú）是招聘的第一（yī）负责人（rén），用人部门经理才是。

用人经理（lǐ）应（yīng）竭尽（jìn）所能确保招进来的员工是最出（chū）色的，HR在招聘过程中只是起辅助的（de）用。

奈飞决定（dìng）聘（pìn）用（yòng）一个人，用（yòng）人经理可以直接决（jué）定员工薪酬、头（tóu）衔以及其他工作（zuò）的细节，无需（xū）经过（guò）两级（jí）管（guǎn）理（lǐ）层、薪（xīn）酬部门（mén）和人（rén）力（lì）资源部门（mén）的（de）批准。

（3）养成随时“物色优秀人才（cái）”的意（yì）识。

奈飞“永远（yuǎn）在招（zhāo）聘！”作为招聘团队和用人经理（lǐ），需（xū）养成随时物色优（yōu）秀人才的意识。

因为应聘者可能来自四（sì）面八（bā）方，既可能（néng）来自专业会议（yì），或者孩子的足（zú）球（qiú）比（bǐ）赛，也（yě）或者是（shì）航班上的一次交谈。

要想创建高绩效（xiào）团队，就必须抓（zhuā）住一切（qiē）机会，物色一切优（yōu）秀人才（cái）。

（4）为“未来”招聘 。

作为用人经理，需要站在6个月后的未来（lái），审视（shì）现在的团队。

首先你需要（yào）明（míng）确团队未（wèi）来6个月需（xū）要完成的事情；思考（kǎo）要完成这些工作现（xiàn）在（zài）的团队是否具备（bèi）相关的技能，或者缺（quē）乏哪些技能（néng），包括（kuò）各种硬技能和（hé）软技能。

然后用人经理（lǐ）应该（gāi）问自己，为具备（bèi）这些技能需要做哪些准备，需要招入一些什么样（yàng）的人才（cái）？

2、培训

（1）让每（měi）位员工理解公司业务（wù）

奈飞认为，对员工最重要的培训是让员工（gōng）理（lǐ）解公司（sī）业务，了解公司目前业务的现状、公司所面临的问题和挑战。如果员工（gōng）能（néng）够更（gèng）好地理解公司的业务，就能更好地去开展工作，更好地解决（jué）问题。

奈飞认为，冲（chōng）突管理和人际沟通（tōng）这两门（mén）课可能是所有培训（xùn）课里面最受欢（huān）迎的，因为它们（men）帮助很多人成为更好的管理者。但是，如果（guǒ）只挑选一门课面向全（quán）员讲授，那就是公司业务运作知识。

奈飞成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个（gè）部门的（de）负责人需要在（zài）“新员（yuán）工大学”里做一（yī）个小（xiǎo）时（shí）的分享（xiǎng），讲（jiǎng）解（jiě）各自业务领域（yù）内的重大问题和发（fā）展。

（2）奈飞（fēi）不负责员工生（shēng）涯管理。

很多公司会做很多培训来发展员工。但奈飞认为，最好的（de）培训是给员工有挑战性的工作任务，让员工在实际工（gōng）作中不断学（xué）习和成长（zhǎng）。

奈飞认为（wéi），员工的成（chéng）长（zhǎng）只能由（yóu）自己负责，员工应该（gāi）自己管理（lǐ）自己的（de）职（zhí）业（yè）发展（zhǎn）。

在面试应聘者时，奈飞会直截了当地（dì）告诉对方（fāng），奈飞不是一家（jiā）职业生（shēng）涯管理（lǐ）公司。奈飞鼓励员工（gōng）为自己的成长负责，利用公司提供的大（dà）量（liàng）机会，向那些（xiē）优秀的同事和（hé）管理者学习。

奈飞（fēi）认为，企业不应（yīng）该期望成为员工的（de）职（zhí）业规划（huá）者。在今（jīn）天快速发展的商业环境中，试图（tú）扮演（yǎn）这种角色是很危险（xiǎn）的。

3、薪酬

（1）奈飞为优秀员工支付市场最高（gāo）水平（píng）的（de）薪酬。

奈飞认为（wéi），要确保招到明星，企（qǐ）业的（de）薪（xīn）酬必须有（yǒu）足够的（de）吸引力。

奈飞在招聘方面竞争的对象是谷（gǔ）歌、Facebook这样的公司。奈（nài）飞的薪酬（chóu）理念（niàn）是按照市场最高水平付薪，确保每个人获得市场最高水平的薪水。

（2）奈飞没有一套严格的薪酬体系，奈（nài）飞根据员工创造的价值支（zhī）付薪（xīn）酬。

首先，很多公司根（gēn）据一套薪酬架构决（jué）定员工薪酬，每个（gè）岗位都有（yǒu）最高值、最低值和中位值。而奈飞没有这样的薪酬结构，奈飞的（de）薪酬理念是看（kàn）这位员工（gōng）未（wèi）来（lái）能（néng）为公司创造多少价值。比（bǐ）如一个员工（gōng）可以为（wéi）公（gōng）司带（dài）来100万的价值，本来现在给他付薪（xīn）10万就够（gòu）了，但（dàn）是（shì）考虑到他未来的价值，公（gōng）司现（xiàn）在（zài）付20万也愿意。

其次，很多（duō）公（gōng）司每年有一定比例的绩效调薪预算，对工资级别也有严格规定。奈（nài）飞却不然，奈（nài）飞（fēi）没有一套严格的薪酬体系，也没有严（yán）格的薪酬预算，奈飞根据需要自（zì）由地提供薪水。

最后（hòu），奈飞也（yě）没有一（yī）套奖金制度。奈（nài）飞认为，如果员工是成年（nián）人，自然会（huì）把公司（sī）利益放到首（shǒu）位，年终奖并不能（néng）让他们更（gèng）加（jiā）努力或更有（yǒu）效（xiào）率地工作（zuò）。奈飞允许员工选择“薪酬结构（gòu）”，员工可以根据自（zì）己（jǐ）需（xū）要，选择薪酬中有多少部（bù）分是工资（zī），有多少比例是期权（quán）。奈飞并没有（yǒu）把期权当成“金（jīn）手铐”来使（shǐ）用。

（3）告（gào）别密薪制，让薪酬透明（míng）

很多（duō）公司对薪（xīn）酬采用（yòng）保（bǎo）密制度。奈飞（fēi）认为（wéi），企（qǐ）业（yè）采用薪酬保（bǎo）密制（zhì）度的原因，要么是公司（sī）的薪酬（chóu）低（dī）于市场平均水平，要么是因为（wéi）企业（yè）的（de）薪酬（chóu）体（tǐ）系无法向员工解释清（qīng）楚为什么薪水要（yào）如（rú）此支（zhī）付。

企业薪酬透明可以提（tí）升企业的绩效文化。薪（xīn）酬（chóu）透明可以让企业明确薪酬分配理念，因（yīn）为（wéi）企业需要向员工（gōng）清楚解（jiě）释（shì）薪酬制度为什么应（yīng）该是这（zhè）样的，而不是那（nà）样。

4、绩效（xiào）

Netflix认为伟大的工作场所是拥有一群（qún）超级棒的同事，而不在于“上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对（duì）和漂亮的（de）办公室”（当然，Netflix也有，但仅仅是为了留（liú）住最棒的同事）。他们雇佣最优（yōu）秀的人，确保每（měi）个岗位上都（dōu）有（yǒu）明星员（yuán）工，每一名员工（gōng）都有责任确保价值观的延续。Netflix明确提出（chū）“我们是个团（tuán）队，不是（shì）个（gè）家庭”，每位领导能够“明智地聘用、培养和（hé）裁员（yuán），所以（yǐ）我们在（zài）每个岗（gǎng）位上都是明星员工（gōng）”。在Netflix持续做出B级（jí）的工作输出，不（bú）想（xiǎng）着做到A级的效能，只能请他拿钱走人。保持A级（jí）的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。Netflix认（rèn）为对（duì）于（yú）程序型（xíng）的工作（zuò），顶级员工（gōng）的输出量是一般（bān）员工的2倍；对于（yú）创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般（bān）员工的10倍（bèi）。Netflix追求以顶（dǐng）级员工（gōng）组成的高效团队。

有很多公司为了引来人才（cái）对他们进行了极大（dà）的容忍，但（dàn）Netflix虽然希望保持（chí）多样（yàng）性（xìng）的（de）风格（gé），但要求这个人才必须体（tǐ）现出他所希望的（de）这九（jiǔ）种（zhǒng）价（jià）值观，正所（suǒ）谓道不（bú）同不相为谋，对求贤若渴的高科技公司（sī）而（ér）言，Netflix很（hěn）好（hǎo）的坚持了（le）这个原（yuán）则。华为、阿（ā）里等非常注重价值观，宁可放弃一些有个性的“人才”，但Netfix坚定的用（yòng）最（zuì）好的薪酬去吸引（yǐn）最顶尖的“人才”，虽（suī）然价值观的尊崇让选拔和招聘更（gèng）加（jiā）苛刻，但你会发现（xiàn），真正（zhèng）的“人才“又何尝不具备这些价值观呢

（1）奈（nài）飞取消了（le）传统的绩效考核方式。

很多企业（yè）每年做年终评估和反（fǎn）馈，而奈飞（fēi）的做法是取消传统的年度一次的绩效考核方（fāng）式，采（cǎi）取（qǔ）平（píng）时不（bú）定期做绩效（xiào）反馈（kuì）。

奈飞认为，传（chuán）统（tǒng）的绩效评估流程存在缺（quē）陷，而（ér）且（qiě）太（tài）过耗时。包括埃（āi）森哲、德（dé）勤、通用电气以（yǐ）及其他很多（duō）公司都已经得出和奈（nài）飞一（yī）样的结论，而且很多公司开发出了（le）很多（duō）替（tì）代传统（tǒng）绩效评估的优秀方案。

（2）奈（nài）飞不支持做员工绩效提升计划。

很（hěn）多公司做PIP（绩效提（tí）升计划），但是到最后，PIP都会走样。很多PIP是因为管理者不喜欢某位员工或者某位员工的绩效很差，为（wéi）了将来把这个（gè）员工干掉，于是（shì）把他放到PIP里面，走（zǒu）个形式。

5、情景管理而（ér）非（fēi）控制（zhì）员工（gōng）

Netflix认为，最（zuì）佳的管理是通过设定合适的情境而非（fēi）试图控制员（yuán）工以达到（dào）最大成果，Netflix推崇（chóng）的（de）情境管理而非掌（zhǎng）控管理。情境（jìng）管理信奉策略、指（zhǐ）标（biāo）、假（jiǎ）定、目（mù）标（biāo），明确界定的规则，掌握关于风险的（de）知识，决策所（suǒ）需的（de）透明信息。避免（miǎn）自上而下（xià）的决策过程、管理许可、委员会、计划和流程（chéng）的价值（zhí）高（gāo）于结（jié）果。为什（shí）么Netflix要用（yòng）情景管理？因为他们（men）相信高效（xiào）能人（rén）士（shì）如果（guǒ）很好地（dì）理解了当下情（qíng）景，便能够更（gèng）好地工作（zuò）。所以，如果人才（cái）犯了错（cuò）误，管理者应该反问自己，在情境设定上犯（fàn）了什么错误（wù）？那（nà）么（me）如果你需要“控制”员（yuán）工的时（shí）候，你应该（gāi）确认目（mù）标和策略（luè）是（shì）否足够清晰和足够鼓舞人心。 

二、奈飞管理给我（wǒ）们（men）的启示

奈飞（fēi）独特（tè）的管理（lǐ）理（lǐ）念的（de）产生与奈飞所处行（háng）业（yè）环境（jìng）和（hé）奈飞的发展历程有关。

奈飞所处的流媒体行（háng）业近些（xiē）年市场（chǎng）变化（huà）迅速。为了最大限度（dù）地满足（zú）客户的需求，奈飞在近（jìn）十几年的发展历程中，经历了二次大的（de）转（zhuǎn）型，从早年的DVD在线租赁，转（zhuǎn）型到（dào）后来的流媒体（tǐ），如今（jīn）又转型为（wéi）影视剧原创内容提供（gòng）商。

从奈飞的（de）发展历（lì）程（chéng）和HR理念诞生过程中，我们可以得（dé）到以下两点启示：

第（dì）一， 企业（yè）HR管理（lǐ）没（méi）有最（zuì）好的，只有最（zuì）适合的。

企业应如何看待（dài）和学习那些成功企业的HR经验？照（zhào）着学吗？显然不是（shì）。因为不同（tóng）企业（yè）所处环境不一样（yàng），不同企业的管理理（lǐ）念也不一样。

任何企业的管（guǎn）理理念，都是为了解决企业所（suǒ）面（miàn）对的特定问题。

以（yǐ）奈飞举例，奈（nài）飞（fēi）主张（zhāng）改变，是因（yīn）为（wéi）流媒体（tǐ）行业变化太快，不变就意（yì）味着出局（jú）。

企业学（xué）习别（bié）人的经（jīng）验（yàn），必须（xū）将其还原到它（tā）所处的处境中，才能明白，哪（nǎ）些能（néng）学，哪些不能（néng）学，否则，只会是学得“四不像”。

比如，同样（yàng）是高科技企业，谷歌（gē）和奈飞在很多HR管（guǎn）理理念和做法（fǎ）上（shàng） “大（dà）相径庭”。比如奈（nài）飞明（míng）确招聘权在用人经理手上，而（ér）谷歌直接剥夺（duó）直线经理的招（zhāo）聘权；再比如（rú），奈飞把绩效评估与（yǔ）薪酬（chóu）调整脱（tuō）钩，而谷歌高度重视（shì）绩效（xiào）评估，甚至采取了（le）冗长的绩效等级校准流程；再比如，奈（nài）飞不在意人才的保留率，而谷歌为了保留优（yōu）秀（xiù）员工（gōng）每年进行员工幸福感调查；再比如，奈飞认为员工（gōng）成长（zhǎng）属于个人的事，认为与内部培养相比，不如外部招聘，而谷（gǔ）歌会对绩（jì）效处于团队后（hòu）5%的员工（gōng）进行跟踪和（hé）帮助（zhù），并通过精心设计（jì）培训课程打造（zào）学习型（xíng）组织（zhī）……

谷歌和奈飞都（dōu）是非常优秀的企业，但它们（men）的（de）很（hěn）多HR理念和做法截然不（bú）同，主要原因就在于二者（zhě）所处行业环境以及高层管理者管理理念的差异。

所以 ，“凡事（shì）无绝对（duì），管理（lǐ）无（wú）定规”。任（rèn）何（hé）企业的管理理念和管理制度，都要从企业自身（shēn）的发展和实际出发。

第二，在（zài）快速变化的市场环境中企业管（guǎn）理应随需而变。

如今的商业（yè）环（huán）境越来越复杂，变化（huà）越来越快（kuài）。不仅是奈飞所在的（de）流（liú）媒体行业，很多行（háng）业都是这样。

在一个变化的时（shí）代（dài），企业唯（wéi）一的（de）应对措施就是随（suí）需而变。

那（nà）么究竟该怎（zěn）么随需而变呢？

最好的方式是采用（yòng）渐进式变革方式：不断尝试新鲜管理理念和管理措施、不断（duàn）试错、不惧重新出发，最终收获成果。

尝试新（xīn）的（de）管（guǎn）理理念可以（yǐ）先在小部门或（huò）小范围试点，取得成功后快速（sù）扩大战果；如果试点（diǎn）失败，就重新（xīn）开始（shǐ）；只要持续不断地进（jìn）行管理创新和（hé）变革，最终（zhōng）会取得成功。

其实，不光奈飞采用渐（jiàn）进式进行管理变革，很多（duō）其（qí）他大公（gōng）司也是采（cǎi）取这种渐进（jìn）式变革方式进行管理变革和创新。

比如通用电气更新它的绩效评估流程时就是采用的渐进式变革方式。

通用电（diàn）气原有绩效管理系统已（yǐ）经成功（gōng）地运行了数十（shí）年，渐渐地通（tōng）用电气发现，原有绩效管理系统越来越不适（shì）应（yīng）公司的发展，所（suǒ）以开（kāi）始考（kǎo）虑（lǜ）进行绩效评估流（liú）程的变革（gé）。

对于通（tōng）用电气（qì）这样（yàng）一家（jiā）业务范围遍及100多（duō）个国家（jiā）、拥有30多万人的（de）大（dà）型跨国企业，进行一项管理变革难度是非（fēi）常大的，如（rú）果变革失败（bài），成本也（yě）是（shì）非常高的。

因此通用电气进行新绩效管（guǎn）理方案的试点，先在小部（bù）门测试变（biàn）革，听取员工的反馈意见。在小（xiǎo）范围取得成功（gōng）后，再在全公司（sī）推广。

通过（guò）这种渐进式变革方式，通用电气成功地进行（háng）了（le）绩效评估流程的变革。