党的十九（jiǔ）大以来，混合（hé）所有制改革（gé）激发（fā）国有企业活力，有力促进（jìn）国企做强做优做（zuò）大，同（tóng）时也（yě）暴露（lù）出一些企（qǐ）业“重（chóng）混轻改”“只投不（bú）管”“只管不放”等问（wèn）题。         

       水发集团（tuán）有（yǒu）限公司（sī）（简称水（shuǐ）发集（jí）团）创新公（gōng）司（sī）治理（lǐ）、市场运营（yíng）、激励（lì）约束、监管四大（dà）机制，构建多元持股、自主运营（yíng）、终端反馈、总（zǒng）部赋能（néng）的混合所有（yǒu）制企（qǐ）业（yè）“星团化”管理（lǐ）体（tǐ）系（xì），探索形成“混得快、放（fàng）得开，管得好”的（de）“水发模（mó）式”，破解了 “不想混”“不（bú）敢放”“不会管”三大国企（qǐ）混改难题。

       五年来，水发集团资（zī）产总额由322 亿元增长到（dào） 1680 亿元，营业收入由 44 亿（yì）元（yuán）增长到 770 亿元，利润总额由 1.37 亿元增（zēng）长到 18.5 亿元，创造了国有企业改革发展的“水发速度”。

破解“不想混”“不敢（gǎn）放（fàng）”“不会（huì）管”难题

       水发（fā）集团前（qián）身是（shì）山东（dōng）省水利厅下属平台公（gōng）司，2017 年划归山（shān）东省国（guó）资委统一监管，主要有水务、农（nóng）业、环保、清洁能源四大业务板块。五年（nián）来，这家无划拨资产、无财政（zhèng）资（zī）金注入的企（qǐ）业，一跃成为山东省混改规模最（zuì）大、效（xiào）果最（zuì）好、发展速（sù）度最快的省属国有企业。这无疑是一（yī）个谜（mí），而谜底就（jiù）是（shì）破解了“不（bú）想（xiǎng）混（hún）”“不敢放（fàng）”“不（bú）会管”的混改难（nán）题。

       有人认为“混改就是一个形式，把不同（tóng）所有制企业弄到一（yī）起图的就是混资本”，因而往往将公（gōng）司（sī）上市（shì）作为完成（chéng）混改的标志，这是典型的“重混轻改”。水发集团混改引入的多是战略型（xíng）投资而不是财（cái）务投资（zī），即选择志同道合的战投（tóu）、“根正苗壮”的市（shì）场（chǎng）要素，通过“混资本”实现“改机制”。

       有人担忧“混（hún）改（gǎi）会稀释国有资产”而“不敢混”。水（shuǐ）发（fā）集团是没有（yǒu）一分钱财（cái）政投入的（de）国（guó）企，用集团董事（shì）长王振钦的话说 ：“混合所有（yǒu）制（zhì）改革（gé）是水发（fā）集团最大的政策机遇。”水发集团的高质（zhì）高效发展是“国企改革要有（yǒu）利于国（guó）有资本保值增值、有（yǒu）利于（yú）提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能”的“三（sān）个有利于”最有说（shuō）服力的证明（míng）。

       有（yǒu）人说 ：“混（hún）合所（suǒ）有（yǒu）制改革一股独大当然（rán）不好，可是多股（gǔ）分散也不好（hǎo）管理。”水发集团混改推行“433”股权结构，避免了（le）“一（yī）股独大”可能给（gěi）公司治理带来（lái）的非理（lǐ）性干预，也避（bì）免了股权过于分散导（dǎo）致的内部人控制等弊端（duān），有利于构建有效制（zhì）衡的公司（sī）治理机制。

       有人担心“混改会把国（guó）企（qǐ）的规矩改丢了，管不好”。水发集团的“星团化”管理模（mó）式（shì）有效保障了混（hún）改企业“放得开（kāi）、管得住”，国企规矩不（bú）丢（diū），民（mín）企活（huó）力（lì）充足。   

水发集（jí）团（tuán）混改“六大变化”

       近五（wǔ）年来，水发集团通过持续探（tàn）索实施混合所（suǒ）有（yǒu）制改革，实现了“六大变化”。

一是规模、质（zhì）量、效益（yì）的跃变。2016-2021 年，水发集团资产总额由 322 亿元增（zēng）至 1680 亿元，5 年（nián）增长 4.2 倍 ；营业收入（rù）由 44 亿元增至（zhì）770 亿元，5 年增长（zhǎng） 16 倍 ；利（lì）润（rùn）总额由 1.37 亿元（yuán）增（zēng）至 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍 ；经（jīng）营性现金流净额由负值增至 54.3 亿元 ；集团旗下年创利润过亿元的（de）实（shí）体企业由 0 户增至9 户 ；2021 年首次跻身“中国企业500 强（qiáng）”，排名第（dì） 434 位。

 二是创新（xīn）成果的质变。水发集团研发投（tóu）入由 2019 年（nián）的7520 万元增至（zhì） 2021 年（nián）的7亿（yì）元 ；集团旗（qí）下高新技术企业从 2019 年的11家增至2021 年（nián）的74家 ；科技型中小企业从（cóng）2019年的1家增至2021年的45家 ；省级瞪羚企业从 2019 年（nián）的 2家增至 2021年的（de）6 家 ；省级“专精特（tè）新”企业从 2019 年的 3 家增（zēng）至 2021年的 12 家 ；省级（jí）研发平台从 2019年的 10 个增至目前的 28 个 ；授权专利（lì）由 2019 年（nián）的 707 项增至目前的1577 项 ；组建院士工作站5个、博士后工作站1个、博士后创新实践基地 2 个，一批研发成果达到国内领（lǐng）先水平。

       三是企业效率的蜕变。水发集团（tuán）总投资（zī） 65 亿元的黄水东（dōng）调工程，用两年半时间（jiān）完（wán）成（chéng）四年的工作量（liàng），被誉（yù）为“创造了（le）山东水利建设史上的奇迹”；水发集团投（tóu）资建设的西藏自治区最（zuì）大光伏储能（néng）示（shì）范项（xiàng）目，创（chuàng）造了 5 月洽谈、6 月签约、7 月开工、12 月并网发电的（de）“水（shuǐ）发速度”；水（shuǐ）发集团投资（zī）建设的“吉（jí）电入鲁（lǔ）”工程吉（jí）林通榆 500 兆（zhào）瓦（wǎ）风电项目，仅用 9个月就全面建成投产。

       四是产业链形态（tài）的剧变。水（shuǐ）发集团秉持（chí）“上善（shàn）若水（shuǐ），发展惠民”的发展理（lǐ）念（niàn），带（dài）动产业链供应链（liàn）上下游各类（lèi）所（suǒ）有制企业共同发展。水（shuǐ）发集团（tuán）混改企业以民（mín）生类产（chǎn）业（yè）居多，如收垃圾、种（zhǒng）地（dì）等，是谁都可以（yǐ）进、谁也（yě）不愿意进的产业。混改企业山东水发牡丹国际（jì）大宗商品交易中心（xīn）在农（nóng）产品（pǐn）交易业务基础（chǔ）上，已经形成收购、仓储、运输、金（jīn）融（róng）等产业链（liàn），将 1.5 万个农村合作社和个体户纳入产（chǎn）业链条，累计营（yíng）业额达 4500 亿元，带动 4 万多人就业，为破解大蒜等农产品价格（gé）剧烈波动难题、稳定（dìng）种植面积、助力（lì）乡（xiāng）村（cūn）振（zhèn）兴贡（gòng）献了“国企改（gǎi）革（gé）力量”。

       五是行业地（dì）位的巨变。五年前，水发集团几个主营业务在国（guó）内同（tóng）行（háng）业连 100 名也排不上（shàng）。目前，水（shuǐ）发集（jí）团在 19 个（gè）细分行业排（pái）名全（quán）国前十，13 个细（xì）分行业排名全国前三，6 个（gè）细分行（háng）业居全（quán）国首位。2021 年（nián），水发（fā）集团在（zài）燃气（qì）整（zhěng）装设备市场的占有（yǒu）率达（dá） 75%，位居国内（nèi）同（tóng）行业第 1 名（míng） ；在智能调光膜市场和电阻导电膜市场的占有率分（fèn）别达到 40% 和（hé） 41%，均位居（jū）国内同行业第 1 名 ；土地流转面积位（wèi）居（jū）国内同行业第 2 名 ；生物质发（fā）电装机容量（liàng）位居全国第 3 名 ；餐厨垃圾处置业（yè）务规（guī）模位（wèi）居全国同行业第 3 名（míng）。

       六是（shì）管（guǎn）理体制机制（zhì）的迭变（biàn）。水发集（jí）团的管理体（tǐ）制（zhì）机制在探索实践中不断迭代完善，搭建起（qǐ）以（yǐ）公司制为（wéi）核心，以（yǐ）权责（zé）法定（dìng）、权责透（tòu）明、协调（diào）运转、有（yǒu）效制（zhì）衡为特征的（de）现（xiàn）代企业治理机制，建立了市场导向的（de）经（jīng）营（yíng）机制，完善了制度流程（chéng）执（zhí）行检（jiǎn）查、考核（hé）和评价机（jī）制。

创建混合所（suǒ）有制企业“星（xīng）团（tuán）化”管理模（mó）式（shì）

在改革发展过程中（zhōng），水发集团探（tàn）索形（xíng）成了多元持股、自主运营、终端反馈、总部（bù）赋（fù）能的混合所有制企业“星团（tuán）化”管理模（mó）式。

随（suí）着经营（yíng）规（guī）模、业态、地（dì）域的不断（duàn）拓（tuò）展，水（shuǐ）发集团的管（guǎn）理复（fù）杂性和难（nán）度不断增加。 到2018年年底，水发（fā）集团涉及水务、农业、环保、清洁能源、文旅五个主要业务板块，旗下独立法人企（qǐ）业逾 500 家，近 80% 是股权多元化企业，产权层级最多达到（dào）5级。

在国有企业传统的金字塔式层级化管理（lǐ）模式下，组织结（jié）构教条（tiáo）、僵化，容易产生“大企业病（bìng）”：集团总部向下部署（shǔ）工作，中间过程长、程（chéng）序多，导致（zhì）管理效率逐级递（dì）减 ；下属企（qǐ）业缺乏自主权，难以对市场变化做出快速（sù）反应 ；出了问题向上反馈（kuì）又可能被逐（zhú）级屏蔽，层级越多，屏蔽（bì）得越厉害，问题不能及时得到解决，就可能延误（wù）解决的最佳时期，给企业带来风险。如果实行压缩管（guǎn）理层级的扁平化管理模式，虽（suī）然有利于畅通信息（xī）、提（tí）高效（xiào）率，但势必增加管理幅度，导致集团总部过多陷入事务性工作中。传统的管理思维（wéi）是在收（shōu）和放之间（jiān）来回（huí）找平衡 ：经济（jì）形势不好（hǎo）的时候，就放权搞活，监管跟不（bú）上就可（kě）能造成混乱 ；经济（jì）形好转抑或（huò）下属企业出了问题就（jiù）要收权，事事审批、层层把关，就会使企业逐渐僵化，失去活（huó）力。因此，水发集团要突破这种传统管理（lǐ）思维的悖论，就必须紧密（mì）结（jié）合企业实际，探索（suǒ）适应（yīng）混合所（suǒ）有制企业的新型管理模式（shì）。

受宇宙星（xīng）系运行规律（lǜ）的启发，水发集团党委书记、董事长王振（zhèn）钦（qīn）探索设计了混合所有制企业治理模式，并将其命（mìng）名为（wéi）“星团化”管理，其核心思想是“充满活力自转，按轨迹运行”，主（zhǔ）要（yào）特征（zhēng）可提炼归（guī）纳为十六个字 ：多元持股、自主（zhǔ）运营（yíng）、终端反馈、总（zǒng）部赋能。

 多元（yuán）持股是基（jī）础。多元（yuán）持（chí）股的股权（quán）结构是（shì）混合所有制（zhì）企业的最显著（zhe）特征（zhēng）。实践证明，对于委托代理性质的企业，单一股东（dōng）难以实现规范（fàn）的自主运营，因为利益联（lián）结不（bú）紧密（mì）、信息不（bú）对称、监督不到位（wèi）以及（jí）制衡机制缺失（shī）等问（wèn）题难以解决（jué）。而两个股东的股权结（jié）构也存（cún）在一定弊（bì）端 ：控股股东要（yào）么可（kě）能（néng）独揽决（jué）策权（quán）而缺（quē）乏监督、产生分歧时缺乏调节机制，要么可能丧失（shī）管理（lǐ）权而（ér）被少数股东同化（huà）。如果股东（dōng）太（tài）多则会增加沟通协调难度，影响决策效率。为此，水（shuǐ）发集团在混改中推（tuī）行“433”股权结构模式，即国资占 40% 的股份（fèn），引（yǐn）入两家各占 30% 股份的（de）战（zhàn）略投资者，这（zhè）样既避免（miǎn）了（le）“一股独（dú）大”可能给公司治（zhì）理（lǐ）带来（lái）的非理性干预，又避免了（le）股权过（guò）于（yú）分散导致（zhì）的内（nèi）部人控制等弊端。

       自主运营是关（guān）键。水发集（jí）团自成立以来，一直重视权属企业（yè）的（de）自主运营。围绕提（tí）升前端企业自主运营（yíng）能力，对企业的市场（chǎng）感知、判断和（hé）经营（yíng）决策等方面充（chōng）分放权，让其在市场竞争中（zhōng）充（chōng）分释放发展活力。水发集团（tuán）对（duì）旗下权属企（qǐ）业（yè）的（de）管（guǎn）理，以派出国资（zī）股权董事参与公（gōng）司治理为主（zhǔ）要方式，总经理由民营（yíng）资（zī）本股（gǔ）东担任，通过合理授（shòu）权、放权，实施更（gèng）加灵活高效的管理（lǐ），更（gèng）好（hǎo）地保障了企业自主经营权。

       终端反馈是保障。大企业（yè）集团对终端企业的管理是一大难题，而随着现代信息技术的发展，集团总部对终端企业进行实时（shí）监督（dū）、防止信（xìn）息不对称成为（wéi）可能。水发集团的“星团化”管（guǎn）理模式（shì）就是运用现代信息技术建立终端反馈机制（zhì），及时全面掌握所属企业信息，以达到高效监督、“放管结合”的目的。

 总部（bù）赋能是支撑。许多集团型企（qǐ）业（yè）总部的管理方式就（jiù）是审批，特别（bié）是出（chū）现（xiàn）问（wèn）题时，不是（shì）针对（duì）性地解决，而是拿到总部来审（shěn）批，“一（yī）个方子（zǐ）吃（chī）药”把下属（shǔ）企业都变成了车间。水发集团“星团化”管（guǎn）理（lǐ）模式的（de）核心是提升前端（duān）企（qǐ）业的活力、动力和市场反应能力，集团（tuán）总部作（zuò）为中枢（shū），坚（jiān）决摒弃（qì）以审批为（wéi）主的工（gōng）作方式，而是将工作重心放（fàng）在（zài）强化总（zǒng）部战略管（guǎn）理、资源（yuán）配（pèi）置和资本运（yùn）营功能以（yǐ）及（jí）为前端企（qǐ）业赋能上。总部为前端企业赋能的（de）主要方式（shì）是利用战略投（tóu）资者的资源（yuán）、技术、管理、市场等优势，优（yōu）化投资（zī）项目、产业布局和服务供（gòng）给，助力前端企业围绕（rào）核心主业打（dǎ）造市场竞（jìng）争优势。

探（tàn）索国企混改路径（jìng）和方法（fǎ）

水发集（jí）团混合所有制改（gǎi）革不仅实现了自身高质高效发展，也探索总结（jié）出可供学习借鉴的国企混改基本（běn）路径和（hé）方法。

1. 引入高（gāo）质（zhì）量战（zhàn）投，构建新型产业链，是混（hún）改成功的前提

      水（shuǐ）发集团混改成功（gōng）的前提（tí）是引入具有市场（chǎng）化经营能力、产业协同和（hé）优势互补效应（yīng）的（de）战略投资者。

      一是（shì）结合（hé）自身发展定位及（jí）战（zhàn）略规划，明确改革目（mù）标，优先引（yǐn）入与自身主营（yíng）业务具有强协同效应、与所处产（chǎn）业链高度关（guān）联的产业投资者，整合产业链供（gòng）应链资源，拓展价值链、创新链优势。二（èr）是按照高匹（pǐ）配度（dù）、高认同（tóng）感、高协同（tóng）性（xìng）的标准（zhǔn），引入志同道合（hé）的战略（luè）投（tóu）资者，不是“把你的钱拿来给我（wǒ）花”，而是“大家合（hé）作一起干事业”。

2. 优化股权结构，完善公（gōng）司治理，是混改（gǎi）成功的基础

       混合所有制改革（gé）的重点在于让民营资本、社会资本进入国有经济和国有企业，以改（gǎi）变企业的产权结构，打造适应市场（chǎng）经济发展要求（qiú）的权（quán）责法定、权责透明、协调运（yùn）转、有效制衡的公司（sī）治理体系。水发集（jí）团主业大（dà）都处于充分竞争（zhēng）行业，推行国资持股（gǔ） 40%、两家战略投资方各持股 30% 的“433”混（hún）改股权结构，既保障了国有资本对混改企业的（de）相对控股（gǔ）地位，又实现了股东各（gè）方的资源共享（xiǎng）、优势互补和有效（xiào）制衡。

3. 保障经理层自主（zhǔ）经营权，“让听见炮声的人指挥战斗”是混改成功的核（hé）心因素

       水发集团通过建立一套合理的制度来保障（zhàng）经理层（céng）的自主经营权，使得各权属企业（yè）充满生（shēng）机活力，能够对市场做出快速反应，从而实现（xiàn）企（qǐ）业的规范运（yùn）行和自主发展。一是（shì）在混（hún）改公司治理机制设计上，一般由国资方股东担任（rèn）董事（shì）长、财务总监等职务，合作方股东担任总经理（lǐ） ；合作方（fāng）股东不适宜担任总经理时（shí），由董事会进行市场化选聘。二是（shì）董（dǒng）事长通过董事（shì）会参与公司重大事项决策，使得总经理（lǐ）行使日常经营管理（lǐ）权制度化、规范化。三（sān）是制定系统的授放权规（guī）则，明确授（shòu）放（fàng）权（quán）范围（wéi）、标准、流程（chéng）和监管措（cuò）施，做到“能放尽放”。截至目前，水发集团共对（duì）14 个一级分子公司进行了 5 批简政放权，涵盖 19 类业务。四是全面实施经理层任期制（zhì）和契约化管理，在17 个权属企（qǐ）业推行职（zhí）业经理人制（zhì）度。

4. 实行“首位度（dù）”制，全面提升（shēng）主业（yè）发展质效，是增强企（qǐ）业核心（xīn）竞争（zhēng）力的（de）关键

       水发集（jí）团发展过程中也（yě）走过多（duō）元化的弯路，曾在多地开展（zhǎn）房（fáng）地产、土地整治等业务，后来及时调整发展定位，实行“首（shǒu）位度”制，聚（jù）焦水（shuǐ）务、农业、环保、清（qīng）洁能源（yuán）四大业务板块（kuài），做到（dào）“有取有（yǒu）舍”。

       一是明确功能定位。水（shuǐ）发集团将自（zì）身定位为国有资（zī）本投（tóu）资公司，对（duì）总（zǒng）部和（hé）各级权属企业的使命责任（rèn）、功能定位、产业战略、运营机制等（děng）进行全方位梳理和完善，围绕（rào）主业转型升级，努力打造一（yī）批特色单项冠军企业，培育一批发展前景广阔的创新型企业（yè）。二是强化战略引领。从规模（mó）、技（jì）术、人（rén）才、品牌四（sì）个维度协同发力，着力打造细分行（háng）业头部（bù）企业（yè），水（shuǐ）务、农业、环保、清洁能源四大业务（wù）板块均居省内（nèi）第一、国（guó）内前列。三是优化资源配置。加大重组（zǔ）整（zhěng）合力度，推动各类资源向优势产业、优势企业集中，在做强做优主业的同（tóng）时调整（zhěng）优化产业（yè）结（jié）构。近三年来，水发集团重组整（zhěng）合（hé）旗下7 个平台公司、94 户权属企业，涉及资产 351 亿元 ；清理（lǐ）退出 6 户非主业企业，全部出清 4 户（hù）僵尸企业，其中挂牌转让 3 户房地（dì）产企业（yè）股权，回笼资金 5.74 亿元。

5. 强化激励约束机制（zhì），是激（jī）发（fā）企业活力、增强内生（shēng）动力的杠（gàng）杆

       水发集团以营收、利润贡献率（lǜ）为（wéi）核心考核指标，对权属企业进行绩效考核，通过强（qiáng）化激励约束机制，激发企业活力、增强（qiáng）内生（shēng）动力。

       一是坚（jiān）持依据业绩定薪（xīn）酬（chóu）的（de）导向，同级企业主要负（fù）责人薪（xīn）酬差距超过7倍，同一企业副（fù）职（zhí）领导之间的薪酬差距（jù）超（chāo）过（guò） 30%。二是鼓励内部竞争，集团每（měi）个业（yè）务板块均由 3个（gè）以上一级（jí）权属企业共（gòng）同发展，有效避免了（le）企业的（de）发展惰性。三是深化（huà）劳（láo）动、人（rén）事、分配三项制度改革，合理设计（jì）员工薪酬结构，实（shí）行“一岗一薪（xīn）”“易（yì）岗易薪”等制度，近两年来（lái）集团共有 167 名管（guǎn）理人员因（yīn）履职不（bú）力或业绩不佳受到降级、免职（zhí）、解聘等处理（lǐ）。四是建立岗位分（fèn）红和（hé）项目分（fèn）红、超额利润分享、虚拟（nǐ）股权激（jī）励、任期激励等（děng）以（yǐ）企业超额业绩或科技成果转化收益为（wéi）基础的中长期激励制度，充分调动（dòng）员工积极性和创造性。近（jìn）两年来，集团共对23 户权属（shǔ）企业实施股权（quán）激励（lì）、员工跟投等（děng）中长期激励措（cuò）施。

6. 具有担（dān）当和创新精神的企业家队（duì）伍（wǔ），是改革（gé）发展的核心力（lì）量

       俗话说“家（jiā）有千（qiān）口（kǒu），主事一（yī）人”，企（qǐ）业家是决定企业发展（zhǎn）的“关键少数”，是（shì）整合各类（lèi）资（zī）源要素（sù）、推动企业（yè）改（gǎi）革（gé）发展的责任（rèn）主体。水发集团“星团化”管理围绕公（gōng）司治理（lǐ）、市场（chǎng）运营、激励约束和监管四大机制（zhì）开（kāi）展，企业改革发（fā）展重任最终都要（yào）落实到主要（yào）负责人身上。“星团化”管理模式（shì）和“首位度”制（zhì）的提出和设计者都是集团（tuán）党委（wěi）书记、董事（shì）长王振钦（qīn），“水（shuǐ）发速度”“水发（fā）模式”也是（shì）王振钦带领广大干（gàn）部员（yuán）工（gōng）创造的。水发集团在改革过程中也（yě）曾有（yǒu）过“敢（gǎn）不敢改（gǎi）”“能不能放权”“会不会（huì）管理”等疑虑，在企业发展最困难、改革攻坚（jiān）风（fēng）险（xiǎn）最大的关键时刻，是以王（wáng）振钦为代表的企业家们勇挑重担、勇（yǒng）于（yú）创新、克服困难、抓住机遇，破解一个个改革难题，攻克一（yī）处处发展关隘，实现了企业高（gāo）质（zhì）高（gāo）效（xiào）发展。因（yīn）此，王振（zhèn）钦先后获得“山东（dōng）省担当作为好干部（bù）”“山东省改革尖兵”“山东省行业领（lǐng）军企业（yè）家”“全国五一劳动奖（jiǎng）章”等殊荣，两次（cì）被山东省委、省政府（fǔ）记（jì）一（yī）等功。同（tóng）时，水发（fā）集团在改革（gé）发展中也培养锻炼了（le）一支优秀（xiù）企（qǐ）业管理（lǐ）人才（cái）队（duì）伍（wǔ），成为推（tuī）动企（qǐ）业持续高质高效（xiào）发展的核心力（lì）量。