平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿共同创立（lì）的战略（luè）性绩效管理系统和业绩（jì）评（píng）价体系（xì）。近年（nián）来，在我（wǒ）国（guó）企业（yè）战略管理越来越受到管理层的重视，平衡（héng）计（jì）分卡作为一种（zhǒng）先进的战略管理工具也（yě）逐渐为国内企业所接受（shòu）。国（guó）内有些集团企业（yè）虽然（rán）推行了（le）BSC业绩评价体系（xì），但有相当一部分企业（yè）效果不佳（jiā）。本文对华润集团向其子公司（sī）推行（háng）的平衡计分卡业绩评价（jià）体系的（de）过程（chéng）和结果（guǒ）进行分（fèn）析，进（jìn）而从公司战略等方面分（fèn）析（xī）了其（qí）成（chéng）功（gōng）因（yīn）素，以（yǐ）期为其（qí）他集团内部推行平衡计分卡提供借鉴。

一、平衡计分卡及国内应用（yòng）情况

(一)平（píng）衡计分卡

       平（píng）衡计分卡是在1992年（nián）由开普兰与诺顿两位学（xué）者共同提出的业（yè）绩（jì）评价（jià）体系，不仅能考察财务指标，还能一（yī）并用非财务指标来衡（héng）量企业的（de）业绩，分别由四个角（jiǎo）度评价企业现状：学习成长角度、内部流（liú）程角度、财务角度以及客（kè）户角度。弥补了早期业绩评价体系仅仅服务于短期财务目标的弊端，同时实现了财务目标和（hé）非（fēi）财（cái）务目（mù）标（biāo）以及短期（qī）目标（biāo）与（yǔ）长（zhǎng）期目标的平（píng）衡（héng）。不（bú）仅如此，平衡计分卡还将企业（yè）长远战略和（hé）绩（jì）效体系（xì）紧密结合，通过（guò）把公司宏观战略转变为具体的（de）评价指标实现（xiàn）了企业的远景、发展战略与企（qǐ）业的业绩评（píng）价的有机结合（hé）。

       相对于传统（tǒng）效绩（jì）评（píng）价工（gōng）具卡（kǎ）普兰和（hé）诺顿认为平衡计分卡有以下创新点：一是（shì）平衡计分卡把战略置于中心地（dì）位。二是平（píng）衡计分卡不仅（jǐn）仅是（shì）各（gè）财务指（zhǐ）标和非财务指标的综合体而且通过因果关系将其四个方面紧密地联（lián）系起来。三是平衡计分卡（kǎ）试图提供一个能将财务（wù）资本(或有形资产（chǎn）)和智力资本（běn）(或无（wú）形资产)的（de）有效配置联系起来（lái）能够创造价值战略的全（quán）新（xīn）框架。

(二)平衡计（jì）分卡（kǎ）在国内应用

       由于（yú）平衡（héng）计分卡（kǎ）的优势，我（wǒ）国（guó）的理论（lùn）研究者和（hé）企业管理实（shí）践者在上世纪90年代开始关注平衡（héng）积分（fèn）卡理论（lùn），许多大型国有或民营集（jí）团纷（fēn）纷采用（yòng），如上海复兴实业、苏泊尔、人福（fú）科（kē）技、平安保险、中国移动和联（lián）想等。虽然平衡计分卡（kǎ）在（zài）引进我（wǒ）国后有不少成功案例，但是大多数（shù）企业（yè）运（yùn）行（háng）效果与（yǔ）预期大相（xiàng）径庭，最后（hòu）以失败告终。具体来（lái）说，平衡计（jì）分卡在我国（guó）企（qǐ）业的实施失败的因素有：一是对平衡（héng）计分卡（kǎ）认识不足（zú）。平衡计（jì）分卡是（shì）一种战略（luè）性（xìng）绩效（xiào）管理体（tǐ）系。而对于我国广（guǎng）大的（de）企业高层来讲，平衡计（jì）分卡（kǎ）仅仅是一（yī）种绩效管工具（jù），距战略绩效管理（lǐ）的层次的要求相差甚（shèn）远。二是缺乏长期公司战略。平衡计分卡的一个重要特征是（shì）将企业战略目标与员工的日常（cháng）行为密切（qiē）联系。而我国（guó）很多（duō）企业根本（běn）没有明确的（de）战略目标，绩效考核过程缺乏必要的凝聚力（lì）。三是缺乏员工参与度，高层领导能力不（bú）欠缺。强大（dà）的领导（dǎo）力是推（tuī）行平衡（héng）计分卡（kǎ）核心，但（dàn）企业管理层缺大多（duō）不习惯（guàn）与员工（gōng）分享自己的目标和战略，在一定程度上导致信息传（chuán）递受阻，员（yuán）工不了解公司长远（yuǎn）的战略目标，工作缺乏主动性和参与度。四是缺乏配（pèi）套的培训、监控制度（dù）。平衡计分（fèn）卡（kǎ）的成功实行需要完善的（de）培（péi）训机（jī）制，监控机制与之相（xiàng）匹配。然而，很多企（qǐ）业的培训机（jī）制与监控机制很薄（báo）弱，到底平衡计分（fèn）卡无法顺利实（shí）施（shī）。

        如何有效的推行平衡（héng）计分卡，迫切需要总结成功因素（sù）的（de）经验，华（huá）润集团向（xiàng）其两个子公司（华润紫竹、华（huá）润（rùn）微电子）推行平衡（héng）计分卡绩（jì）效管理体系取得成功，本文分析（xī）哪些因素影（yǐng）响企业集团（tuán）实施（shī）平衡计分（fèn）卡，以资为其他公（gōng）司推行积分卡提供经验借鉴。

二、华润集团推行平衡计分卡的过程及（jí）成（chéng）效（xiào）

(一（yī）)华（huá）润集团概况

       华（huá）润（集团）有限公司是一家在香（xiāng）港注册（cè）和运营的多元（yuán）化控股企业集团，2003年归属国务院国有资产（chǎn）监（jiān）督管（guǎn）理委员会直接管理（lǐ），被列为国有重点骨干企业（yè）。1999 年，华润（rùn）集团开始（shǐ）实行“6S 管理体系”。2003年，确定（dìng）了以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，引入了平（píng）衡计分卡（kǎ）业绩评价体系（xì）。

(二)华润集团向子公司（sī）推行（háng）平衡计（jì）分卡的（de）步骤

1、华润微电子、华（huá）润紫竹（zhú）概况

华润（rùn）微电子。华润（rùn）集（jí）团负责微电子业务投资、发展和经营（yíng）管理的高科（kē）技子公司，亦是中（zhōng）国本（běn）土规模和影响力最大（dà）的综合（hé）性微电子企业之一。2004年，在微电子经历了并购高潮后，公司由于整合所有业务单位（wèi）的效果不如预期，业绩显著下（xià）滑。

华润（rùn）紫竹。华润医药集生产、经营和科研开发为一体的综合性的大型制药全资（zī）骨干企业（yè）。紫竹药业在初期就（jiù）有自（zì）身的绩效管（guǎn）理体（tǐ）系，包括经济责任制考核，全员（yuán）绩效管理等（děng）。2006年，紫竹药业实现利润（rùn）总（zǒng）额1.6亿元。2007年，面对国（guó）家大幅度的药品降价，医疗政策不断变化紫竹药业（yè）内部（bù）战略的不平衡，局部的突破难以支撑整体的协调一致。

2、两（liǎng）子公司推行平衡积分（fèn）卡的步骤及成效

华润微电子推行平衡计分卡的（de）步骤

（1）确定公司宏观（guān）战略规划。成本领先是微电（diàn）子的总战略，随后在客户价值方（fāng）面（miàn），公司选（xuǎn）择以高性价（jià）比为（wéi）中心，又以此（cǐ）为基础，明确了内（nèi）部（bù）流（liú）程方面的战略目（mù）标，最后制（zhì）定了学习和成长方面战略方向。

（2）具体制（zhì）定（dìng）BSC体系。为了兼顾战略驱动性以及财务指标与非（fēi）财务指标的平（píng）衡（héng），并且同时关注（zhù）公司软硬性指标（biāo）的（de）平衡（héng），微电（diàn）子以学习（xí）成长、内部流程（chéng）、财（cái）务以及客户四个角度的（de）战（zhàn）略重点（diǎn）为标杆，制定了数十个BSC衡量（liàng）指标。

（3）细化（huà）落实战略。将公（gōng）司的（de）宏观战略通过BSC指标体系（xì）细化到（dào）集团下属的利润（rùn）中心以（yǐ）及（jí）职能部门（mén），最终细化到达（dá）员工层面。落（luò）实过程需要强调（diào）各（gè）个利润中（zhōng）心和职能部（bù）门、职能（néng）部门之间的战略（luè）协同作用（yòng），从而形（xíng）成（chéng）战略的纵向分解和横向的协同，促进微电子战略目（mù）标的（de）达成。

华润紫竹（zhú）推行平衡计（jì）分卡的步骤

（1）制定公司层面战略（luè）规（guī）划（huá）。紫竹制药确定以生殖健康为主导的（de）公（gōng）司（sī）战略，于（yú）此同时（shí）还要时刻关注医（yī）药行业发（fā）展趋势以及（jí）消（xiāo）费者需求变化，努力推进专科治疗药的发展。

（2）制定具体指标（biāo）体系。紫竹药业将公司的长远战略细化（huà）为为相（xiàng）应的指标，量化了公（gōng）司战略。2008年1月，工（gōng）作组（zǔ）制定了（le）紫竹药（yào）业公（gōng）司层面的（de）计分卡，确定了平衡计分卡学习和成长能力、内部业务（wù）流（liú）程、客户、财（cái）务四个（gè）角度的指标体系，共38项（xiàng）关键绩效（xiào）指标。同（tóng）年3月（yuè），为了保证公司（sī）总体战（zhàn）略的落实，项目组又（yòu）从公司计（jì）分（fèn）卡细（xì）化到部门计（jì）分卡。

（3）协调（diào）与（yǔ）反馈。为了保（bǎo）障部门之间的有效协作（zuò），紫（zǐ）竹制药在具体执行执（zhí）行平衡计分卡的（de）过程中，以内部配合满（mǎn）意度为（wéi）指标来衡量部门（mén）之间的协同作用。同（tóng）时结（jié）合公司战略（luè）性（xìng）指标，分析了公司（sī）外部市场环境、内部经营情况以及竞（jìng）争（zhēng）企业现状，明确公司战略实施中取得的进步以及存在的障碍。

 

       华（huá）润集团（tuán）首（shǒu）先选择在（zài）微（wēi）电子（zǐ）分部施行平（píng）衡（héng）计（jì）分卡管理，其后又选择了华润紫（zǐ）竹进行推行，并在（zài）其后5年（nián）间取得了显著的成效（xiào）。

华润集团推行平衡计（jì）分卡的（de）成效

	华润微电子	华润紫竹
销售收入	销售收（shōu）入增长了7倍，达到（dào）14.5亿港（gǎng）元。	销售收入突破8亿元，实现利润总额达（dá）到2.1亿元
战略管理体系	通过战略地图（tú）描（miáo）述（shù），将零散的（de）战略要点，梳理（lǐ）形成可视化的、具有（yǒu）内在一致性的（de）战略规划，形（xíng）成 了新的KPI体系。	建立了以部门员工（gōng）为（wéi）中心的业绩评价系统，保证了绩效评价体系作用的有效发挥，基（jī）于平衡（héng）计分卡思（sī）想，使得（dé）目（mù）标（biāo）值的（de） 确定，更加科学、合（hé）理。
内部（bù）协（xié）同	促进了内部协同（tóng），提高了战略的可（kě）执行性，员工（gōng）除了自觉完成直接负责（zé）的工作之外（wài），也（yě）能够自觉 为相关方提供支持和帮助，最终促成公（gōng）司战（zhàn）略的。	平（píng）衡计分（fèn）卡理念（niàn）和（hé）方（fāng）法深入人心（xīn），并（bìng）且企业领导层全程参与了（le）研讨，对整体要（yào）求（qiú）有了很好的理（lǐ）解（jiě），从而绩（jì）效文化开（kāi）始形成。
其他（tā）	2005年获（huò）信息产业部“第19届中国电子（zǐ）信息百强企业”荣誉称号（hào）。	客户满意度（dù）从72%提升（shēng）到81%。

  

三、华润（rùn）集团成（chéng）功（gōng）推行平衡计（jì）分卡的启（qǐ）示

       近（jìn）些年（nián）来，国内（nèi）企业管理层日益重视平衡计分卡的（de）理（lǐ）论方法的实践应用。本文以华润集团（tuán）向其（qí）子公司推行平衡计分（fèn）卡的案例为依据，向国内（nèi）企业推行（háng）平衡计（jì）分卡的实践提出建议（yì）：

(一)深刻（kè）理解（jiě）平衡（héng）计分卡

       平衡计分（fèn）卡是一（yī）种战略性（xìng）绩效管理体（tǐ）系，是具有很强实操性的理论工具，建立平衡计分卡体系是一项专业性（xìng）强、涉及面广的复杂工（gōng）程。为了完（wán）成平衡计分卡体系的建设，企业必须加深对平衡计分（fèn）卡的了解（jiě）,同时要注意操作时（shí）要注意（yì）与时俱（jù）进，避免仅（jǐn）将其（qí）当（dāng）做绩效考（kǎo）核的手段。

(二)围绕（rào）战略整（zhěng）合公司

       平衡计分卡的核心是帮助企业执行长远的战略，公司要形成明确的战略目标、合理的衡（héng）量指（zhǐ）标和具（jù）体的行动方（fāng）案，然后将战略目（mù）标层层（céng）分解（jiě）到（dào）部门、小组以及员工（gōng）个人，并强调组织（zhī）整体的战略协同关系（xì），形成环（huán）环相扣（kòu）的管（guǎn）理体（tǐ）系，才（cái）能保证公司整（zhěng）体战（zhàn）略（luè）的实施（shī）。

(三)提高管理（lǐ）层积极性、领导力和员（yuán）工参与度

       成（chéng）功实施平衡计分卡需要企业管（guǎn）理层（céng）的参与和关注，企业主要（yào）负责人要（yào）坚定不移（yí）的支持，企业内部的对接工作小组必须（xū）专（zhuān）业、敬业。通过平衡计分（fèn）卡专家的培（péi）训，管理层需要具备分析问题和快速适（shì）应的能力，可（kě）以迅速做出决策来解决问（wèn）题。领导者有了企业（yè）愿景之后，及时地与企业成员（yuán）信（xìn）息共享，让员工（gōng）接受和认可平衡计分卡，最终贯彻实践。

(四)重视（shì）培训机制

      平衡（héng）计（jì）分卡的实施需要相关配（pèi）套措（cuò）施的有（yǒu）力支撑，不仅要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还（hái）要（yào）配套培训监督机制。其（qí）中，考核人员的培训是至关重要的一（yī）环，工作学习上要将（jiāng）理论讲授与（yǔ）行动学习相结合。

      通过（guò）分析华润集团的成（chéng）功（gōng）案例的（de）分析，即在集团（tuán）公司（sī）推行平（píng）衡计分卡受到企业战（zhàn）略，管理层能力，员（yuán）工（gōng）参与（yǔ）度（dù）以及配套制度（dù）完整度等因素的影响，因此（cǐ）由资本雄（xióng）厚、管理经验丰富（fù）的大（dà）型（xíng）集团向其子公司推（tuī）行平衡（héng）计分卡为有（yǒu）效途径。