项目投资是国有企业经（jīng）济（jì）增长的源泉，是国企（qǐ）生存发展和创造（zào）财（cái）富的重要经（jīng）营（yíng）活动。建立科学化的（de）管（guǎn）理机制和内部控制，是国企项目管（guǎn）理能力的体现，有利（lì）于保证国有企业资产的（de）保值增值，有（yǒu）利于国有（yǒu）企（qǐ）业实现社（shè）会价（jià）值和经济效益。本文简要分析（xī）国有企业投资项目管理工（gōng）作存在的主要问题，并提出了（le）管理优化的措（cuò）施。

一、国有企业投资（zī）项目管理概述

（一）国有企业投资项目管理的概念（niàn）

国有企业的项目管理是国有企业在项目投资管理中运用专业的知识、工具、方法（fǎ），使项目能够（gòu）在有限资源限制下，实现或超过预计的需（xū）求和期望（wàng）的过程。项目管理是成（chéng）功地（dì）达成（chéng）一系列（liè）目标（biāo）相关的（de）活动（dòng）的整体（tǐ）监督和管控，项目管理包含领（lǐng）导（leading）、组织（zhī）（organizing）、用人（staffing）、计（jì）划（planning）、控制（controlling）等五（wǔ）项主要（yào）工作（zuò）。

（二）国有企业（yè）投资项（xiàng）目管（guǎn）理的重要性

国有企业投资项目（mù）管理是企业经营（yíng）管理的重要组成部分，对企业生存（cún）发展有着决定（dìng）性的影响。国有投资企业为实现战略发展目（mù）标，不断优化投资（zī）结构，对投资项目发展周（zhōu）期中的工作进行全面（miàn）的管理，达到控制风险并（bìng）取（qǔ）得良好的经济效益。项目投资（zī）一般（bān）具（jù）有投资金额（é）大、影响时间长、变现（xiàn）能（néng）力差和投资（zī）风险大的特点。投资管理即（jí）对立项（xiàng）、可行性研究（jiū）、评估、决策、工程建设、验收、资金回收（shōu）等一系（xì）列活动（dòng）进行规划、协（xié）调、监控和总结评价，以（yǐ）保（bǎo）证投资项目质量和（hé）拓展增值空间（jiān），取得（dé）利润最大化，从而（ér）实现企业持续（xù）稳定的发展。

1.国有企业投资项目管理（lǐ）能（néng）控制投资风险

加强项目投资管理，可以将项目投资额控制在概预（yù）算范（fàn）围内，避免超（chāo）概超预算的（de）风（fēng）险。项（xiàng）目投资概算是国家控制项（xiàng）目投资规模的最（zuì）高限额，一（yī）般情况（kuàng）下不得调整。企业（yè）根据（jù）概算制定更（gèng）加科（kē）学合理的预算明细，预算金额一（yī）般小于概算金额（é）。将项目（mù）投资按照明（míng）细分类进行控制，每个（gè）细项均不超过预算投（tóu）资金（jīn）额，来（lái）完成项目（mù）的所有工程建设投资。项目投资管理是实现（xiàn）项目管理目标的（de）重要保证（zhèng），每个（gè）项目严格执（zhí）行投资概预算，就（jiù）能控制（zhì）项目总投（tóu）资。

2.项（xiàng）目投资管理，可以优化企业投资结构

国有（yǒu）企业（yè）应根（gēn）据企（qǐ）业所处的（de）发展（zhǎn）阶段（duàn）制（zhì）定投（tóu）资战略（luè），一定时期安排的投资规（guī）模与投资方向，要与企业所能提供的财（cái）力、物力和人（rén）力相（xiàng）适应。加强（qiáng）项目投资管理，能（néng）避（bì）免因（yīn）投资（zī）建设总规模过大、结构不合理导致企业（yè）产（chǎn）生（shēng）经（jīng）营风险和（hé）财务风险。

3.投资项目（mù）管（guǎn）理是内部控制的重要组成部（bù）分

项目管理贯穿于项目实施的全（quán）过程，通过（guò）计划、组织（zhī）、控制、协调，使项目在约（yuē）定（dìng）时间完成（chéng），并保证项目的质量，使项目（mù）取得成功。

4.国（guó）有企业项目管理是提高投资效益（yì）的（de）重要手段和途径（jìng）

项目投资（zī）的特点是涉及的时间跨度（dù）大，空间范围广（guǎng），投入的人力、物力、财力多。科（kē）学的（de）项目管理（lǐ）不仅是投（tóu）资项目建设（shè）得以（yǐ）顺利进行的条（tiáo）件，而且还（hái）是高质量（liàng）高水平、多快（kuài）好省（shěng）地完（wán）成建设任务，优化项目方（fāng）案，节省投资成本（běn），在项目运营（yíng）后提高项目（mù）投（tóu）资效（xiào）益的关键（jiàn）。

二、国有企业投资项目（mù）管理存在的问题

（一）国有企业投资项（xiàng）目管理制（zhì）度、内部控制不够健（jiàn）全

第一，由于国有企业投资项目内控方面存（cún）在缺陷，项目管理制度也不够健全，赏罚不分明，当投资项目达成后给项（xiàng）目组奖（jiǎng）励，项（xiàng）目运营收益（yì）未达到投资（zī）测算（suàn）没有处罚，因（yīn）此，存在投资（zī）任务业绩压（yā）力时，项目投（tóu）资奖（jiǎng）励的分配（pèi）权力全部（bù）在（zài）投（tóu）资（zī）部门时（shí），有可能投（tóu）资人员为（wéi）了拿项目，项目小（xiǎo）组（zǔ）成员在取得（dé）基础数据时，配合（hé）调（diào）整数据来操纵（zòng）收益率，达到拿项（xiàng）目的（de）目的，这会导致项目运营后，实际（jì）成本费用远超（chāo）过（guò）预期，与投资测算差（chà）异比较大，内部控制制度没（méi）有发（fā）挥其应（yīng）有作用，公司（sī）收益下降。

第二，投资决策机制不完善，项目小组成员缺乏独立性（xìng），领导审（shěn）核依（yī）据投测的结果，审（shěn）核过程把关（guān）不（bú）严、走（zǒu）过场。项（xiàng）目小组成员是从投资（zī）、工程、技术、运营、财务各个部（bù）门抽调而组成（chéng）的团队（duì），小组成员直接对投资领导汇报（bào），投资项目的（de）考核权也全部（bù）在投（tóu）资（zī）部。除小组成员参与项目外，相关部（bù）门（mén）主（zhǔ）管领导没有（yǒu）审（shěn）核把关，容（róng）易导致项（xiàng）目投资可行性（xìng）研（yán）究（jiū）不充分、不合（hé）理。

（二）投资项（xiàng）目风险意识（shí）不强

第一，国（guó）有企（qǐ）业（yè）投资（zī）进（jìn）入一个全新的（de）行业时，由（yóu）于不了解行（háng）业的特点、工艺流（liú）程以及将要（yào）发（fā）生的（de）主要成（chéng）本项目，缺乏相关经营（yíng）经（jīng）验以及相（xiàng）关（guān）专业人员，风险意（yì）识（shí）不强，不了解的行业存在高（gāo）风（fēng）险，贸然投资这个（gè）行业（yè），一旦盲目参与其中（zhōng），遇到问（wèn）题（tí）将直（zhí）接（jiē）导致投资失败。

投资存在的（de）主（zhǔ）要风险（xiǎn）包括（kuò）：建设项目概（gài）算是（shì）否有缺项，总投资金额可否（fǒu）涵盖项目建设，不能（néng）涵盖总投需积极与（yǔ）对方沟通解决方案，如果风险把（bǎ）控不严，工程（chéng）师未识（shí）别缺项会导致超概风险产生；由于风（fēng）险意识（shí）不强（qiáng），项目建设风（fēng）险管理失控，使得部分项目拖（tuō）了几年迟迟不能运营，导致财（cái）务费用成倍（bèi）增加，项（xiàng）目（mù）没（méi）有运营无法（fǎ）取（qǔ）得收入，投资本金一直无法收回，项目停滞时（shí）间较长的话（huà）可导致项目亏损；对于接手已建（jiàn）成的（de）项目，需（xū）谨慎分（fèn）析项目是否有（yǒu）质（zhì）量（liàng）问（wèn）题，影响是否巨大，评估风险后（hòu），在协议中约（yuē）定来撇（piě）清（qīng）责任，如果投资时未做相关实地项目质量（liàng）调研，一旦成交就无法（fǎ）挽回；技术（shù）人员谨（jǐn）慎需分析成本明（míng）细项目是（shì）否有漏（lòu）项（xiàng），项目运营收入剔除实（shí）际成本（běn）费用后（hòu）能（néng）否取得盈利，如果风险控制（zhì）不到位会（huì）导（dǎo）致亏损（sǔn）；在项（xiàng）目投资前做好风（fēng）险控制，调（diào）研项目是否（fǒu）存在（zài）回收投（tóu）资难（nán）的（de）风险（xiǎn），当地（dì）政府的信用及财政状况能否保证项目（mù）建成运营服务费足够回收；国家环保监督力度不断加强，项目是否有导致环境污染的（de）风险，进而导致环保处罚，影响（xiǎng）退税的（de）问题。投（tóu）资项目（mù）需（xū）谨慎选择，如果风险控制（zhì）不到位，则有可能（néng）血本无归。

第二，未（wèi）根（gēn）据项目风险（xiǎn）的大小确定（dìng）折现率，如果都使用统一的折现率（lǜ）计算（suàn）净现值不合理。公司确定一个平均的资本（běn）成本率，对于高风险项目应列举（jǔ）存在各项风险，并考虑其影响（xiǎng）计算时（shí）进行风险加层，按高于平均折现率的折（shé）现方法（fǎ）来（lái）预估项目的（de）价值（zhí），否则就（jiù）会高（gāo）估（gū）项目的价值，形成错误的（de）投（tóu）资决策。

（三）新项目投产后（hòu）收入增长而（ér）净（jìng）利润下降

1.竞争压力导致目（mù）前新项目收益降低

由（yóu）于央企跨界（jiè）进军，行（háng）业竞争加剧。传（chuán）统（tǒng）型（xíng）企业（yè）近年来总营收、净（jìng）利润（rùn）增（zēng）速均呈下降趋势（shì）。央企的跨界进军，推（tuī）动了行（háng）业（yè）的投资并（bìng）购热潮，加速了行（háng）业洗牌，使国有资本（běn）充当投资先（xiān）锋作（zuò）用、民营企业向（xiàng）技术（shù）与（yǔ）运营转型的局面开始形（xíng）成。随着市场的逐渐饱和，重建设轻运营（yíng）的时（shí）代即将转向提质增效与可持续运营。竞争（zhēng）压力（lì）使（shǐ）得国（guó）有企（qǐ）业（yè）为了取得（dé）项目，而降低期望收（shōu）益率（lǜ），而国企（qǐ）不仅注重经济效益，也同样重视社会责任，在与民企竞争价格时存在劣势，由于管理模式不一样，项目运（yùn）营的成本普遍会（huì）高于民营企业，成本的增（zēng）加导（dǎo）致项（xiàng）目运营（yíng）后可能达（dá）不到预期收（shōu）益，甚（shèn）至还可（kě）能产生亏（kuī）损，投资质量不（bú）佳严重影响国有（yǒu）企业的（de）可持（chí）续发展。

2.风险（xiǎn）识别把（bǎ）控不（bú）严（yán）导致新项（xiàng）目收益低

当集团总部下达给国（guó）企的投资任务（wù）指标压力较（jiào）重，而实际市场项（xiàng）目资源又比较匮乏，或者当国企项目投资风险识别把控不强（qiáng）时（shí），导致（zhì）碰（pèng）到上述的任（rèn）何（hé）一（yī）项风（fēng）险问题时，项目收益肯定难以达到（dào）预期，甚（shèn）至还可能产生（shēng）巨大的亏损。

3、大型设备、主要（yào）材（cái）料（liào）采购透明度低，导致（zhì）企业利润流失

国有企业大型设备及材（cái）料采购审批流程走过场（chǎng），价格（gé）容（róng）易（yì）被操纵，导致价格普遍高于同期市场价，导致（zhì）企业利（lì）润流失（shī），且收（shōu）受回（huí）扣成为潜（qián）规则，缺乏（fá）有效的监（jiān）督（dū）机制。

三（sān）、加强国有企（qǐ）业投资项目管理的（de）措施

（一）建立（lì）详细的投（tóu）资项目管理制度及体（tǐ）系，加（jiā）强内部控制

建立详细的（de）投（tóu）资（zī）项目管理制度，以事（shì）前控（kòng）制为主，过（guò）程的控制应保证公正、合理、精细。投资控制应贯（guàn）穿于投资项目（mù）实施（shī）的全过程，明确各部门的管（guǎn）理职责（zé），建立健全内部控制制度，对投资项目（mù）的立项、评（píng）估、决（jué）策、实施、评价的各个环节（jiē）进行监督和（hé）控制。

1.建（jiàn）立精细化项目管理制度（dù）及体系

为加（jiā）强投（tóu）资项目的内部（bù）管理，规范各部门和人员的管（guǎn）理行为，建立详细的项目管理制度，在投资（zī）项目管理的所有环（huán）节，规范投资（zī）项目的行为，做到有章可循。建立完（wán）善（shàn）预算系统、核算系统（tǒng）、分析系统，制（zhì）定（dìng）完善的考核（hé）制度，构建精细化的（de）管理（lǐ）体系，提高员工的素（sù）质，控制风险（xiǎn）并（bìng）提（tí）高项目管理质（zhì）量和（hé）效（xiào）益。

2.不相（xiàng）容的职务相分（fèn）离

企业应（yīng）建（jiàn）立（lì）对外投资业务岗位责任制，对与投（tóu）资相关部门和人员的职（zhí）责和权（quán）限（xiàn）进一步规范，保证不相容的（de）岗位相互分离、相互制约、相互监督。关键（jiàn）岗位定期轮岗，防止舞弊的发生（shēng），强化企业管理层（céng）和基层人员（yuán）的风险（xiǎn）管理意识，特别（bié）是负责技术岗位人（rén）员在投（tóu）资测算时需保持（chí）严谨性、科学性、独立性。

3.建（jiàn）立投（tóu）资业务的授权批准制度

国有企业需建立授（shòu）权批准制度，明确授权批（pī）准的流程和相关控制措（cuò）施（shī），明确（què）审批人权限、责（zé）任（rèn）。严格（gé）未把控经（jīng）授权的部门和人员办理对外投资的审批，审批人员严（yán）格根（gēn）据授权审（shěn）批制度的规定（dìng），在授权（quán）范围内审（shěn）批，严禁越权（quán）审批（pī）。

4.建立对外投资（zī）风（fēng）险（xiǎn）管（guǎn）理导（dǎo）向下的内部控制机制

国有企业（yè）的投资决策是风（fēng）险（xiǎn）存（cún）在的关键之处（chù），在（zài）投资前进行可（kě）行性评估，控制投资决策的风险是风险评估（gū）最重要的环（huán）节。通过分析项目的整个生命周（zhōu）期的（de）投入和（hé）回报，项目实施过程的风险控制与应（yīng）对，并根据企业（yè）的实（shí）际情况，进（jìn）行可承（chéng）受能力分析，从而形成关键控制节点，分析（xī）每一节点是否可控，形成决策（cè）依（yī）据。投资过程中（zhōng）对（duì）可能存在（zài）风险的几个点、金额（é）比较大的重（chóng）点（diǎn）核（hé）查，严格执行投资人员权限（xiàn）的核查，加强采购环节内部审计（jì）监督，发现问题严惩不贷。

（二（èr））依据企业战略发展阶段进行投资

企业战略（luè）决定对外投资的规模、行业、结构等，国有（yǒu）企（qǐ）业战（zhàn）略的选择要（yào）根据企业所（suǒ）处的发展阶段来（lái）制（zhì）定，切忌盲目下达投资（zī）任务指标（biāo）。企业要（yào）考虑过去采用（yòng）的战略，调整企业战略需充（chōng）分考虑公司现有的资源，使新（xīn）战略的（de）选择减少过去战（zhàn）略的限制与影（yǐng）响，推进新战略的实施。其次，决策（cè）者对风险（xiǎn）的（de）态度不同，对战略类型的选（xuǎn）择会有明显不同，当处于企业（yè）成立时的快速拓展期时，应选择成长型战略，承担适当可控的风险，来取得快速增长，回（huí）避风险会选择稳定型和收缩型战略。根据市场环境的变化及（jí）时（shí）准确（què）地做出战略调整反（fǎn）应，同时企业对外投资也应该与公司总体战略（luè）相适（shì）应。

（三）控制（zhì）投资风险

国有企业（yè）投资前应（yīng）该进行充分的尽（jìn）职调研（yán），列（liè）举存（cún）在（zài）的各类风险以及分析（xī）有效的（de）解决措施，明确（què）风险承担人员的投资责任，分析自身的资金情况，估（gū）算投（tóu）资（zī）项目资（zī）本回报率，并且严格按（àn）照（zhào）规定（dìng）对投（tóu）资项目（mù）进行（háng）审查，对于不符合投资规定的项（xiàng）目，国有企业一律不得进行投资，对（duì）于（yú）高风险（xiǎn）的项目一定要（yào）谨慎选择。同时，应关注法律风（fēng）险，国有（yǒu）企业对（duì）外投（tóu）资（zī）金额不应当超（chāo）过净资（zī）产的 50%，通过对投（tóu）资风险的有效（xiào）把控来实现企业风险的规避。

（四）对项目可行性进行深（shēn）入分析

现阶段，一（yī）些国有企业在（zài）展开项目投资立项以前并未进（jìn）行科学的规（guī）划，没有做好可行性分析，往往会盲目投资，加（jiā）之投（tóu）资形式缺乏科学性，促使（shǐ）企业经济（jì）效益无（wú）法（fǎ）有效提升。所以，为了避免国有企业（yè）在进（jìn）行项目投资时出现缺乏合理性的问题（tí），国有企（qǐ）业必须在（zài）进行投资以（yǐ）前合理（lǐ）规（guī）划所有内容，同（tóng）时做好可行性分析工（gōng）作，对未来（lái）市场发展进行充分的了解，在对自（zì）身资产与（yǔ）专业技术水平有一个正（zhèng）确认识的基础上（shàng），对投（tóu）资项目活动期间（jiān）极易出现的安全隐患（huàn）问题、投资风险与政策风险等进行深（shēn）入的（de）研究。

（五）投资后评价应作为项目绩（jì）效考核依据，及时总结经验

项目后评价是项目管（guǎn）理（lǐ）的重要环节（jiē），通过全面系统回（huí）顾投资项（xiàng）目的决策过程、实施过程、经济效（xiào）益及其影（yǐng）响，找出决（jué）策时确定（dìng）的目标，与其实际各项技术、经济指标（biāo）的对比，找（zhǎo）出差异（yì）并分析原因，总结经验、吸取教训、提出对策，来提高企业（yè）投资（zī）管理和决策能力，提升（shēng）企业经济效（xiào）益。

国有企业（yè）应建立后评价相关制度和考核实施细则，凡属重点（diǎn）项（xiàng）目（mù）在项目运营两（liǎng）年后，均需（xū）组织后评价，后评（píng）价指（zhǐ）标采用定量指标与定（dìng）性（xìng）指标（biāo）相接合的办（bàn）法，采用（yòng）对比分析法（fǎ），将投（tóu）资（zī）时的测算过程（chéng）和评价阶段所计（jì）算的（de）项目的投入、产出（chū）、效益、成本费用对应的评（píng）价指标与（yǔ）项目（mù）实（shí）施后（hòu）实际的评（píng）价指（zhǐ）标进行对比分析，计算（suàn）前后（hòu）变（biàn）化的金额，分（fèn）析变化的（de）原因，来评（píng）价计划、决（jué）策和（hé）实施的质（zhì）量，得（dé）出（chū）项目成功（gōng）程度的结论，出具项（xiàng）目后评价报告（gào）的（de）过（guò）程（chéng）。在项目实施前，制（zhì）定项目实施管理（lǐ）的考核评价指标，通（tōng）过提高投资团队的（de）绩效，来激励和提升项（xiàng）目绩效以及整个企业的绩（jì）效（xiào），并配套相应的项目绩效奖励，来保证项目的成功。

国有（yǒu）企业要分析研究（jiū）那（nà）些成功的投资项目，得到成功的（de）启发（fā），不断复（fù）制，吸取（qǔ）失（shī）败（bài）的教训，能让企业投资离成（chéng）功更（gèng）近。因（yīn）此，及时进行项目管理投资分析、对比、反思、总结，将（jiāng）数据及时比对输出，作为下（xià）次投（tóu）资（zī）的参考，这（zhè）样能避免以（yǐ）后（hòu）类似项目投资的失败，给国（guó）有企业带来巨大的损失。

四、结语

国有企业是推进国家现代化、保障（zhàng）人民共同利益（yì）的重要力量，国有企业是我国（guó）基础设施投资主力军，大规模基础设施建（jiàn）设需要国有（yǒu）企业承担起顶梁柱作用（yòng）。国有（yǒu）企业（yè）投资（zī）项目管理不但要取得（dé）良好（hǎo）的（de）社会效益，而且高质量的项目投资（zī）可以为国有企业带来良好经济效益，实现国有企业（yè）的可持续发展（zhǎn）。针对目前国有企业项目投资（zī）仍（réng）存在问（wèn）题（tí），只有不（bú）断优化改善国（guó）有企业投资项目管理的能（néng）力，从根本保证投（tóu）资项目的质（zhì）量，才能促进国企投（tóu）资项目的稳定健康发展。