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“从优秀到卓越”,评云南首家世界500强企业
来源(yuán) Source:千亿平台和麦肯咨询 唐宸        日期 Date:2023-07-18        点(diǎn)击(jī) Hits:2622

 

2021年(nián),云南省投资控股集团有限公(gōng)司(以下简称云投集团)成功(gōng)荣登《财富》世界500强(qiáng)榜单,位列第471位。这一(yī)里程碑式的成就标(biāo)志(zhì)着云(yún)南省首次涌现出一家世(shì)界(jiè)500强企业。2022年,云(yún)投集团再(zài)度入选世界500强,排名上升(shēng)至(zhì)第447位(wèi),这一连续两年上(shàng)升(shēng)的成绩是云南省(shěng)企业发展(zhǎn)史(shǐ)上的重要里程碑。然而,云投集团是否(fǒu)已(yǐ)实现了“从(cóng)优(yōu)秀到卓越”的跨越呢?

作(zuò)为云南省属大型企(qǐ)业,云投集(jí)团是云南省经济稳(wěn)定发展的重要支(zhī)柱,凭借明显的资金、技术和规模优势在行业中占据(jù)显要地位。在行业(yè)资源整合、集成(chéng)创(chuàng)新和对配套产业的拉动(dòng)作用方面,云投集团展现出强大的能力。云(yún)投集(jí)团已(yǐ)成为(wéi)云南省现代产业发展的顶梁(liáng)柱(zhù)。

文章旨在探讨云投集团如何实现“从优秀到(dào)卓越”的跨越(yuè),若已跨(kuà)越,则深入分析其关(guān)键(jiàn)成功路径;若还未(wèi)实(shí)现跨(kuà)越,则探索其潜在的跨越之(zhī)道。无论何种(zhǒng)情(qíng)况,这些研究成果都将为云南省其(qí)他国企提(tí)供借鉴和参考,助(zhù)力实现国企的高质(zhì)量发展。 

一、研究方(fāng)法和结论

在介绍文(wén)章研究方(fāng)法之前,先介绍吉(jí)姆•柯林斯《从优秀到卓越》(英文书名“Good to Great”)的独特之(zhī)处。本书是一本不可(kě)或缺的经典著(zhe)作,与中文书名不太一样,这本书其实(shí)探讨的是一家业绩平平(píng)的公司如(rú)何实现从“平(píng)庸”到卓越(yuè)的跨越,这里(lǐ)的“good”并(bìng)非我们(men)理解的“优秀”,可以理解为(wéi)有(yǒu)一定成绩,但仍处于平庸状态。与通常的商(shāng)业畅(chàng)销书(shū)研(yán)究(jiū)明星企业的(de)兴起(qǐ)历程并总结其成功原因不同,本书提供了一种(zhǒng)严谨的方法,通过分(fèn)析和揭示那些实(shí)现成功跨越的企业的(de)共(gòng)同特征,提出企业“从优秀(xiù)到卓(zhuó)越”必备的管理要(yào)素(sù)。

柯林(lín)斯团队采用了独特的研(yán)究方法:一是(shì)严格界定“Good to Great”的(de)标准:公司要有30年以(yǐ)上的(de)历史(shǐ),前15年,累(lèi)积(jī)股票收益率要(yào)小于或等(děng)于市场平均(jun1)水平(足够(gòu)平庸);而后15年(nián),累积股票收益率要达到市(shì)场平均(jun1)水平的(de)3倍以(yǐ)上(shàng)(足够卓越)。

二是精心(xīn)挑选出两(liǎng)组(zǔ)对照公司,设置对照组(zǔ)。第一组从(cóng)来没有实现跨(kuà)越(yuè);第二组是未(wèi)能保持卓越的公司,昙花一现。柯林斯团队的任务,就是(shì)要找出究竟(jìng)有哪些管理要素,是实现跨越的公司都(dōu)具备的,同时两组对照公司都不具备。整个研究工(gōng)作耗(hào)时(shí)5年,他们(men)最终得出(chū)一(yī)个激动(dòng)人心的(de)结论:“从(cóng)优秀到卓(zhuó)越”,确实(shí)是有(yǒu)章可循的。

我(wǒ)们选取云投集团作为(wéi)研究(jiū)对象的原因,一是(shì)云(yún)投集(jí)团(tuán)是云南省首家“世界500强”企业,具(jù)有较强的代表性;二是(shì)云(yún)投集(jí)团具备省属国企普遍的特点,具有较大(dà)的参考性;三是云投集团(tuán)已(yǐ)有26年的发展历史,具有较长周(zhōu)期,其发展(zhǎn)排除偶(ǒu)然的运气成分,以及个别领导人的因素。

鉴于2007年由云(yún)南省开发投(tóu)资有限公司更名(míng)为云投集团,集团定位也随之(zhī)改变(biàn),故我们选取2008-2022年《财富》世(shì)界500强榜(bǎng)单(dān)中分布在中国的企业(包括中国香港和中国台(tái)湾),计算(suàn)它们(men)的净资(zī)产收益率ROE的中位值作(zuò)为市(shì)场水平,用云(yún)投集团的ROE与之对比。

借鉴柯林斯(sī)的标准,我(wǒ)们界定(dìng)“从优秀到卓越”的标准是:前8年(2007-2014年)公(gōng)司(sī)的ROE必(bì)须小于或等(děng)于(yú)市场ROE的(de)中位值;后7年(nián)(2015-2021年)公司的ROE必(bì)须达到市场(chǎng)ROE中位值的3倍。同时满(mǎn)足这两个条件,说明公司实现了(le)真正的“从优(yōu)秀到(dào)卓越”的跨越。





根(gēn)据研究发现,云投集团在(zài)这15年(nián)的发展历程中,未(wèi)能(néng)跨越至卓(zhuó)越的状态(tài),始(shǐ)终停留在“good”水平(píng)上。与市场中位(wèi)值相比(bǐ),云投集团(tuán)跨(kuà)越卓越(yuè)之路还很遥远,亟(jí)需在(zài)关键(jiàn)要素上进(jìn)行深入思考(kǎo)和重(chóng)大改进。





用(yòng)云投集(jí)团营收增长率与(yǔ)世界500强分(fèn)布在中国的企业的营收增长率对(duì)比发现,云投集团在2007-2014年(nián)排名稳(wěn)定(dìng)靠前,营(yíng)收也(yě)处于高速(sù)增长阶段。2014年以后,营(yíng)收增速变慢,排名较(jiào)为(wéi)波动。





 

用(yòng)云投集团净利(lì)润增长率与世界(jiè)500强分(fèn)布在中国(guó)的企业的净利润增长率对比发现,云投集(jí)团净利润增长率较为(wéi)波动(dòng),在2007-2011年(nián)这个阶段,排名(míng)靠前。而2011年之后,排名较(jiào)为波动,净利润(rùn)增速不稳定。

二、云投集团现状分(fèn)析

云投集团是云南省政府(fǔ)的(de)投资主体(tǐ)、融资平台和经营实体,经营业务范围包括(kuò)经营和管理省级基本建设资金和省级专项建(jiàn)设基(jī)金,投资涉及信息产业、金融、大健(jiàn)康、铁(tiě)路建设运营、能源、石化(huà)燃气、文化旅游等多个领域(yù)。 

(一)业务布局多元不相关

云(yún)投(tóu)集团三大收入来源是商贸劳务、制造业、石油化工。

1、商贸劳务的(de)贸(mào)易业务主要由(yóu)云南能投下(xià)属的云南能投(tóu)物流有限公司、云南能(néng)投对外能源(yuán)合作开发有限公(gōng)司(sī)和云南能源达进(jìn)出口有(yǒu)限(xiàn)公司(sī)负责运营,开展的能源贸易品种主要(yào)包括钢材、煤炭、金属、建筑(zhù)材料及砂石料等。虽然该(gāi)部分业务收入(rù)增长,但各产品(pǐn)毛(máo)利(lì)率仍处于较低(dī)水平。

2、制造(zào)业收入包(bāo)含民爆、贵(guì)金属(shǔ)、林纸产品收入(rù)等。民爆业务运营主体为戎(róng)合控股。贵金(jīn)属业务由(yóu)贵研铂业负责运营(yíng)。林纸产业主要由云景林纸负责(zé)运(yùn)营(yíng)。

 

3、石油化工业务经营主体主(zhǔ)要包括云南(nán)石化下属云南云投版纳石化有限责(zé)任公(gōng)司和云投中裕能源。云南石化贸易业务毛(máo)利率低(dī),加之负债水平较高,2021 年(nián)仍为亏损状态。





由(yóu)于其主营业务多元不相关,以及涉足行业的(de)广泛性(xìng)和企业数(shù)量的(de)多样性,导致(zhì)决(jué)策链(liàn)条冗长,面临(lín)巨大的管理(lǐ)压力。同时对多(duō)元业务的管控较(jiào)为行政(zhèng)化,放权(quán)授权(quán)机制(zhì)欠缺。此外(wài),主营业务的毛利率较低,市场(chǎng)竞争力较弱,许(xǔ)多业务虽然增加(jiā)了收入,但未能(néng)实现(xiàn)相应的利润(rùn)增长。 

(二(èr))贡献经营性现金(jīn)流的产(chǎn)业有限

值(zhí)得注(zhù)意(yì)的是,云投(tóu)集团未(wèi)向云南能投(tóu)、贵研铂业、戎合控(kòng)股(2023年已出让)、云南金控、股权(quán)公司派驻董事(shì)和高级管理人员,因此对(duì)上述公司管控能力一般。剥离这些(xiē)公司后,云投集团实(shí)力大打(dǎ)折扣。云(yún)南旅投、云南(nán)数投自 2020 年起持(chí)续呈亏损状态,云南医投、云南(nán)石化(huà)自 2016 年起持续呈(chéng)亏损(sǔn)状(zhuàng)态。云南(nán)铁投或是云投集团利润贡献来源。

通过数据分析发现,云(yún)南能投集团(tuán)对云投(tóu)集团(tuán)经营性现金流(liú)净额贡献较大,贡献率连续5年超过55%,云南能投是云(yún)投(tóu)集团主要的经营性现(xiàn)金流来源。若再剔除其他管(guǎn)控能力一般的公司,可以(yǐ)预见(jiàn),云投集团(tuán)的自(zì)身的(de)造(zào)血能(néng)力弱,经营性现金流不佳。




(三)吸引产业领军人(rén)物的机制(zhì)有待形成

云投集团在业务上拥有广泛多元(yuán)的(de)覆盖,但根(gēn)据过往(wǎng)招(zhāo)聘信息(xī)分析,其市场(chǎng)化方式吸引产业领军人物的(de)做法相对较少,同时其激(jī)励约束(shù)机(jī)制(zhì)也显得相对(duì)滞后。考虑(lǜ)到(dào)云投集团所涉及的业务多(duō)为市场化业务(wù),并面临充分竞争(zhēng)的市(shì)场,为了(le)承担省属(shǔ)国企的(de)功能(néng)定位(wèi),必须进行相应(yīng)调整。这包括采(cǎi)用(yòng)市场化的方式选聘领导人,建设高(gāo)水平的人才高地,摒弃行(háng)政化的观念,不受论资排(pái)辈的约束,真正落实“职业经理人赛马不相马”的机制。

云投集团的企(qǐ)业负责人应该是最懂产业运营(yíng)的资深经(jīng)理人(rén),必须以选贤任能(néng)为原(yuán)则,全球招(zhāo)募行业领军人物,彰显国企的担当精(jīng)神(shén),实现高质(zhì)量的转型(xíng)发展。 

三、云(yún)投集团的跨越之道

柯林斯团(tuán)队经过5年的研究,确定了(le)企业实(shí)现跨(kuà)越的关键要素,分别是第(dì)五级经理人、刺猬(wèi)理念(niàn)和(hé)飞轮效应(yīng)。针对(duì)云投(tóu)集团,我们可以探讨如何(hé)应用这三(sān)个关键因素实现伟大跨越。 

跨(kuà)越之道一(yī):培养(yǎng)企业家精神,建设职(zhí)业化(huà)团队

从根本来说,人(rén)事决策对企(qǐ)业的影响力(lì)最大,决(jué)定生产力的是人,国(guó)企(qǐ)领导人是企业(yè)的塑造师,也是企(qǐ)业的天花(huā)板。具有企业家精(jīng)神的领导,对应的关键(jiàn)词就是第五级经理人,也就(jiù)是(shì)处(chù)于能力金字塔最顶(dǐng)端的领(lǐng)导者。但他们和叱咤风云的(de)商(shāng)界精英完全不同,他们一般(bān)都(dōu)具有双重人格特质(zhì):极度谦(qiān)逊的(de)为人和极度(dù)坚定的意志


极度谦逊的(de)为人,意味着(zhe)不以自(zì)我为中心,不会自我膨胀,所(suǒ)追(zhuī)求(qiú)的是实现崇高(gāo)的目标,而不是个人的财富和名气;

极(jí)度(dù)坚定的意志,意味着他有极强(qiáng)的自我驱动力,有为了实现伟大目标而扫(sǎo)除一(yī)切障碍的决心和勇气。

这种(zhǒng)人格特质造就了一种独特的归因模式:取得成功时(shí)把功劳归(guī)于别人或者运(yùn)气,遇到挫(cuò)折时从(cóng)自己身上找原(yuán)因(yīn)。

在(zài)现代企业管理(lǐ)中,第5级经(jīng)理人是通过阶梯(tī)式培养来发展的。企业采用逐级培养(yǎng)的方式,从第(dì)1级到第5级(jí)逐步提升,形成了一个相互支撑的发展体系。这种阶梯培养模式有(yǒu)助于(yú)确保企业高层管(guǎn)理团队的稳(wěn)定(dìng)性和连(lián)续性,同时为组(zǔ)织内部(bù)培养和选拔高(gāo)素质的领导人才(cái)提供了(le)有效(xiào)的机制和平台(tái)。 

案例一(yī):GE的人才(cái)战略

美国通(tōng)用电气公司(sī)(General Electric,简称GE)作(zuò)为百年企业(yè),积(jī)淀了众多辉(huī)煌成就,其成(chéng)功的背后离不开卓越的(de)人才战略。多年来,GE始终注(zhù)重人才的培养和发展,这一持续(xù)而专注的战略(luè)投入为其取(qǔ)得了显著的(de)业绩。优秀的人(rén)才战略成为GE不断前进、持续繁荣的支撑力(lì)量(liàng),使其能够在不断变(biàn)革的市场竞争中保持领先地(dì)位,持续拓(tuò)展(zhǎn)业务领域,为企业的(de)长期发(fā)展奠定了坚实的基础。

培养长期稳(wěn)定的公司领导层(céng),是GE公(gōng)司能够持续快速(sù)发展的(de)关键(jiàn)。GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领(lǐng)导能力的团队。这个班子的突出(chū)特点(diǎn)是:

一(yī)是精干高效(xiào);

二是结构合理。公司最高领(lǐng)导层是从不同业务部门晋升上来的,具有不同(tóng)的专业知识、不(bú)同的业务经验或领导方式(shì);

三是授权到位。公司班子领导成员各负(fù)其责,各司其(qí)职(zhí),每个成员都集中精力管好自己(jǐ)负责的工作;

四是相(xiàng)对稳定,每位董事长平均任职13.75年。

一(yī)个优秀的管理者(zhě)“可(kě)以提升整个团队的业绩”。GE在培养公司高层管理人(rén)才上,舍(shě)得花本(běn)钱、下功(gōng)夫。采取(qǔ)分(fèn)层次、分阶段的(de)培训,总共培训了约6000名高级管理人员。

第一个(gè)层次,是培(péi)训各部门和(hé)分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业(yè)和(hé)管理人员,为公司主管级的管理人员队(duì)伍提供后(hòu)备人才;

第二个层次(cì),是培(péi)训(xùn)36-38岁(suì)年龄段的主管级的专业和管理人员,为(wéi)公司高级主管级管理人员(yuán)队伍提供后备人才;

第(dì)三(sān)个(gè)层次,是培训(xùn)40-50岁年(nián)龄段(duàn)的高级主(zhǔ)管级管理人员,为公司(sī)副总裁级高(gāo)级管(guǎn)理人员队伍提(tí)供后备人才。

这种“金字塔”式的人才(cái)培训(xùn)结构(gòu),培养造就了GE公司具(jù)有(yǒu)世界一流(liú)水平的(de)高级管理人员(yuán)队伍,特别(bié)是(shì)各部(bù)门(mén)的(de)CEO 

跨越之(zhī)道二:高度聚焦(jiāo)主(zhǔ)业,发挥核(hé)心优势

第二个(gè)关键因素是专(zhuān)注于一项重大任(rèn)务。柯(kē)林斯的研究发现,那(nà)些未能成功跨越的(de)公司(sī)往往试图同时(shí)进(jìn)行多个(gè)任务,但由(yóu)于缺乏一致(zhì)性和耐(nài)心,最终导致(zhì)失败。而卓越的公司则专注于一项重大(dà)任务,并坚持(chí)不懈地追求。虽然这看起来很简单,但实际上需要从三个方面进行深入思考:

一是我们需要确定(dìng)自(zì)己最擅长的事情是(shì)什么(me)。这(zhè)需要对组织(zhī)的核心(xīn)能力和优势进(jìn)行准确定位,明确在哪个领(lǐng)域具有独特的竞争优势。

二是我们(men)需(xū)要确(què)定对什么事情最感兴趣。这涉(shè)及到组织(zhī)的价值观和使命,以及领导者(zhě)和团队成员的兴趣和激情所在(zài)。通过与组(zǔ)织(zhī)的(de)愿景(jǐng)和目标相契合,可以增强团(tuán)队的凝聚力和动力。

三(sān)是我们需(xū)要思考如何从这项任务中获得最(zuì)大回报。这需要进行全面的战略(luè)规划和资源分配,以确保在实施过程(chéng)中能够最(zuì)大限度地实现经济和社会效益。同时,还需要考虑如何持(chí)续创(chuàng)新(xīn)和优化,以提高任(rèn)务(wù)执行(háng)的效率和成果。



这三个(gè)问题就像是三(sān)个圆(yuán)环,企业最应该去干的那一件大事,就是这三个(gè)圆环的交集。 

案例二:迪士尼的幸福产业体(tǐ)系

迪士尼公(gōng)司的产业逻辑是一个开放而又立体交叉的模式,以动漫(màn)影视为龙头,将相关业务迅速扩(kuò)展到其(qí)他领域(yù),构成(chéng)了迪士尼的产业链(liàn)身部(bù)分(fèn),进而发挥交(jiāo)叉促(cù)销的效用(yòng)。迪士尼业务看似多(duō)元分(fèn)散,实则是高度相关的。

迪士(shì)尼通过(guò)IP的长期积累,将这些IP运用到各个(gè)领域,包括(kuò)电影、电视剧、主题公园、游(yóu)戏、消(xiāo)费品等,形成了一个完整的产业链。

迪士尼(ní)的产业体系有以(yǐ)下四个(gè)特点:

一是内容为王,迪(dí)士尼拥有超过 2000 个角色和(hé)无数故事,涵盖了不同年龄段、文化圈层和(hé)国(guó)界的观众,通过优秀的讲故事能力(lì)来(lái)吸引和留住用(yòng)户(hù)。

二是品牌忠诚度(dù),迪士尼利用怀旧营销和情感连接来培养用户对其品牌(pái)的认同和喜爱,通过多种体验方式来满(mǎn)足(zú)用户的需求(qiú)和期望。

三是多(duō)元化收入(rù),迪士尼通过不同(tóng)的业务(wù)领域和渠道来实(shí)现其内容和 IP 的多次变现,形成了稳定而持续(xù)的收入(rù)来源。

四是战略收购,迪士尼通(tōng)过(guò)收购皮克斯、漫威、卢卡斯影业等知名公司来扩(kuò)大其(qí)内容库和市(shì)场份(fèn)额,增强其(qí)竞争(zhēng)力和创新力。 

跨越之道三:构建系统业(yè)务逻(luó)辑,打(dǎ)造飞(fēi)轮效(xiào)应

第三个(gè)关键因素(sù),就(jiù)是飞(fēi)轮(lún)效应,它(tā)是(shì)实现跨越(yuè)的动力机制。实现跨越靠的是朝一个方向(xiàng)持续不断地推(tuī)动(dòng)轮子(zǐ),是所有努力的合力最终让(ràng)轮子飞转起来(lái)。这些变革不是声势浩(hào)大的宣布某个(gè)宏伟计划、实施某项重要并购、进(jìn)军某个全新领域等,而是(shì)悄然发生的,有可能连当事人都(dōu)没有发觉。

案(àn)例三(sān):亚马逊的“飞轮(lún)理论”

亚马(mǎ)逊的成长轨(guǐ)迹是(shì)飞(fēi)轮效应的典型示范。从1997年上市开(kāi)始(shǐ),公司(sī)连续十多年处于(yú)亏损状态,直到(dào)2015年才开始盈利。在(zài)此之后,亚马逊市值迅速增(zēng)长。

亚马逊通过坚持重(chóng)视客户体验、培育第(dì)三(sān)方卖家、提供云服务等费力的策略,构建了一个(gè)完整(zhěng)而庞(páng)大的业(yè)务逻辑(jí),这在很长一段时间内并未带来现金收入。这(zhè)些(xiē)策略相互(hù)协作,默默积累动量(liàng),最终使得亚马逊巨轮加速、势不可挡。



 

亚马逊(xùn)的飞轮理(lǐ)论由以(yǐ)下几个关键(jiàn)要素组成:

一是客户(hù)体验:通过提供(gòng)便捷(jié)的购(gòu)物体验、广泛的商(shāng)品选择、高品质的(de)服务以(yǐ)及快速的配送,吸引更多的客户(hù)。

二是丰富的产品(pǐn)与服务:通过不断扩展(zhǎn)产品和服务,满足用户(hù)多样化的需求,进一步(bù)增(zēng)强客户(hù)黏性和忠诚度。

三(sān)是引入第三方卖家:亚(yà)马逊积极吸引第(dì)三方卖家(jiā)加入平台,丰富商品(pǐn)种类,扩大产品选择(zé),增加销售额,形成良性循环。 

综(zōng)上所述,本文(wén)采用《从优秀到卓越》的(de)研究方(fāng)法,对(duì)云(yún)投集团的(de)现(xiàn)状(zhuàng)进行(háng)了分析(xī)。尽管云投集团还未(wèi)实现“从优秀(xiù)到(dào)卓越”的跨越,但(dàn)作为云南省极具代表性的企(qǐ)业,我们深(shēn)入探讨了其潜在的跨越之(zhī)道,旨在为云南省其(qí)他(tā)国企(qǐ)提(tí)供宝(bǎo)贵的借(jiè)鉴和参考,为云南经济应对风(fēng)雨挑战(zhàn)、迈向高质量(liàng)发展(zhǎn)做出贡献。

 

 

 

 

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