在对标世界一流（liú）管理提升行动中，作为北京市国有资本投（tóu）资公司，京能集团（tuán）坚持（chí）总部“管资本、重战略（luè）”，六（liù）家二级产业平（píng）台公司“管运营（yíng）、重协同”的分级（jí）分类专业化管（guǎn）理原则（zé），围绕八个管理领域搭建整体架构，形成（chéng）了（le）标准规范、路径清晰、措施具（jù）体的对标（biāo）提升方案，建（jiàn）构了“1+6+N”对标提升体系，实现了管理效（xiào）益和经济效益、社会效益的有机统一。

       京能集团具有（yǒu）多年对标一流（liú）管理提（tí）升的实践经验。早在2015年（nián），集团就制定了《控股企业全方位对标管理（lǐ）办法》，组织控股的电力企业系统性（xìng）、持（chí）续性地将生产管理、指标管理、科技管理、环保管理、信息管理工作与同行业标杆（gǎn）企业、集团电力运营管理优胜企业、机（jī）组竞赛优（yōu）胜企业进行对标学习。通过数据收（shōu）集、分析比较、寻（xún）找差距、制订措施、全面改进等系列（liè）规（guī）范化程序，极大地提（tí）升（shēng）了企（qǐ）业管理水平和核心竞（jìng）争力。

       2020 年，对标世界一流管（guǎn）理提升行动开（kāi）展（zhǎn）以（yǐ）来，京能集团被北京市国资委列入重点督导范围。按照行动要求，集团从创建（jiàn）首都能源服务新模式、保障首都能（néng）源供应安（ān）全、提升首都人民（mín）用能体验的角度出发，基（jī）于集团（tuán）公司（sī）三（sān）级管控（kòng）架构，依照全（quán）面覆盖（gài）、分（fèn）层分类（lèi）、突出重（chóng）点的（de）原则，创新建（jiàn）构了“1+6+N”整体对标（biāo）提（tí）升体（tǐ）系，为打造具（jù）有（yǒu）中国特色国际一流的首都综合能源服务集团（tuán），打（dǎ）下（xià）了（le）坚实（shí）的（de）基础（chǔ）。

优化升级（jí），建（jiàn）构“1+6+ N”对标提升体系（xì）

     “1+6+N”集团整体对标提（tí）升（shēng）体系（xì），是京能集（jí）团在实施（shī）多年（nián）的对（duì）标管（guǎn）理（lǐ）体系基础上（shàng），进行的总结、优化和升级。

     “1”是集团整体对（duì）标（biāo）提升（shēng），重点是围绕八个管（guǎn）理领（lǐng）域搭建整（zhěng）体架构、明确提升路径、制（zhì）定工作方案、形成标准规范。其（qí）中，战略管理领域（yù），应建立对标（biāo）指标、分（fèn）析自（zì）身竞争（zhēng）力（lì）现状（zhuàng）差距、明确提（tí）升重（chóng）点；项目投资管（guǎn）理领域，控制投资风险，重点保障（zhàng）发展（zhǎn）质量和速（sù）度；组织管理领域（yù），应（yīng）加强法人（rén）治理、优化（huà）管控界面；运营管（guǎn）理领（lǐng）域，应加强板块专业化精（jīng）细化运营（yíng）能力；科技管理领域（yù），应（yīng）突出创新驱动，将（jiāng）科技与业务紧密衔接，加快关键（jiàn）技术研发和转（zhuǎn）化；财务管（guǎn）理、人力资源管理、信息（xī）化管理、风险管理领域，应在集（jí）团总部（bù）及（jí）各（gè）平台公司（sī）加强一致（zhì）性，实行（háng）由上（shàng）至下纵向贯通（tōng）的统一（yī）管理。

     “6”是深化（huà）推广（guǎng）对标（biāo），以京能（néng）集团所属北京热力、京煤集团（tuán）、京能电力、清洁能源、昊华能（néng）源、京能国际六（liù）家平台公司为主、其他各（gè）级（jí）企业（yè）为辅，形成全覆盖的对（duì）标体系和提升方案。平（píng）台公司对标提升应与集团公司层面对标提升的范围、目标（biāo）、重点和方式一致，根据二级企业（yè）的管控定位，在八个重点管理（lǐ）领域有效承（chéng）接（jiē）集团要求，形成与集团紧密衔接（jiē）的配套落（luò）地举措，实（shí）现整体有效提升。

     “N”是开展综合性（xìng）的、影响集团整体的重点专项，突破深化（huà）改（gǎi）革、业务（wù）发展、科技创（chuàng）新等重点难点。其中，关键在打破（pò）部门（mén）和层级壁垒，加强横（héng）向、纵向协（xié）同，重点突破。

       京（jīng）能集团“1+6+N”对标提升（shēng）体系兼具整体性、系统性（xìng）、精准（zhǔn）性，最大限度发挥了对标提升作用。

       整体（tǐ）性（xìng）：强化能力建设（shè），对（duì）标覆盖集（jí）团三级架构（gòu），总部和所属企业对标（biāo）紧密衔接、形成合力，尤其落实（shí）以北京热力为主的产业平台对（duì）标工作的（de）有效（xiào）开展；建立（lì）集（jí）团整体对（duì）标（biāo）的（de）框架和标准，所属企业对标范围、标准、颗粒度相（xiàng）统一的（de）同时，根据企（qǐ）业实（shí）际，突（tū）出特色、有（yǒu）所侧重，强（qiáng）化标杆打造。

       系统性：将对（duì）标世（shì）界一流（liú）管理提升与国有资本投资公（gōng）司建（jiàn）设（shè）、国企（qǐ）改革三年行动、“双百”试（shì）点（diǎn）等重（chóng）点工作（zuò）深（shēn）度融合，通过系统性对标，各管理领域联动解决综合复杂的改革重（chóng）点难点问题，促进各项工作高水平、高质量开展。

        精准性：强化精准对标（biāo），深（shēn）入诊（zhěn）断分析管理短板（bǎn）和难点，对（duì）标领先企业管理机制和方法，在（zài）集团公司、二级企业、三级企业层面充分研讨、设定目标（biāo）、逐（zhú）级分（fèn）解、落实任务，形成（chéng）落地解决方案。

上下（xià）联（lián）动，各产业各（gè）平台对标提升

各二级（jí）企业（平台公司）是（shì）京能集团的产（chǎn）业投资经营实体（tǐ）。“1+6+N”对（duì）标提升体系，高度（dù）重（chóng）视上下联动（dòng），通（tōng）过在各二级企业（平台公（gōng）司（sī））的专项、专题对标提升，聚焦业务运营、取得落地成效。

        为此，集团组（zǔ）织各平台（tái）公司（sī）深入遴选一流标杆企业，围绕（rào）战略重点，确定对标内容，建（jiàn）立对标框架，明（míng）确对标（biāo）对（duì）象，并结合领先企业的最佳实践，分析当前存在的（de）差距，制定出管（guǎn）理变革提升的路径。其（qí）中，各二级企业（平（píng）台公司）要做到五个明确（què）：

       一、明确“是什么”。平台公司结合自身主业，进行分析（xī），明确世界一（yī）流企业的（de）核心（xīn）特（tè）质（zhì），并（bìng）根（gēn）据自身战略（luè）目标（biāo）确定对标基线，站在世界一流（liú）的（de）高（gāo）度来谋划管理变革与对标（biāo）提升工作。

       二、明确“对什么”。平（píng）台公司要聚焦首都能源（yuán）服务和保障要求、集（jí）团公司高质量（liàng）发（fā）展要求、企业自身（shēn）战略发展要求，将中国特色（sè）制度优（yōu）势和国（guó）际（jì）领先的管理经验有机结合，绘制“世界一流（liú）企业对标框架”，进（jìn）一步明确在特定行业领域建设世界一流企业的（de）标准与要素。

       三、明（míng）确“和（hé）谁（shuí）对”。平台公（gōng）司基于所处（chù）的（de）发展（zhǎn）阶（jiē）段和战略要求，在（zài）全面扫描行业前瞻（zhān）趋势与竞争点（diǎn）的基（jī）础上（shàng），采取国际与国内相结合、同行业与跨行业相结（jié）合的方式，广泛扫描、选择标杆企业，科学遴选对标对（duì）象，并确保其领（lǐng）先性强、可借鉴性高（gāo），通过对标实现（xiàn）“他山（shān）之（zhī）石可以攻玉”的（de）提升效果。

       四、明确（què）“怎么对”。平台公司通过（guò）现场调研、论坛交流、资（zī）料研究（jiū）等方式，综合定性定（dìng）量（liàng）分析，识别本企业与标杆企（qǐ）业的差距，深入挖掘差距形成的原因，并参考领（lǐng）先实践（jiàn），通过“本（běn）地化”管（guǎn）理创新，制定提（tí）升路线图和落地方案。

       五、明确“怎么（me）用”。平台公司以（yǐ）对标（biāo）引领管理变革，促使企（qǐ）业（yè）向（xiàng）外看、向上看（kàn），将对标作为识别变革机会、促进变革落地（dì）的重要工具（jù），将对标融入战略落地（dì）推动关键领域的核心能力由“点”及（jí）“面（miàn）”整体提升。

建立指标，完善长效对标管理机制

       根（gēn）据集团统一（yī）部（bù）署，六家二级公司分别根（gēn）据各自情况，将深化、量（liàng）化、目标化融入对标工作。主（zhǔ）要在（zài）两个方面展开：一是从行业层面，与行业（yè）的主要指标进行对标，按照远超行业平均值、略超行业平均值、略（luè）差行业平均值以及远差（chà）于行（háng）业平均值（zhí）等四种（zhǒng）情况（kuàng）进（jìn）行分析，评估所（suǒ）属企业整体的行业地位；二是（shì）结（jié）合（hé）指标分析情况以（yǐ）及所属企业管理（lǐ）现状（zhuàng）、对（duì）标企业的管（guǎn）理表现等（děng）信息，针对（duì）性地深化对标提升策略与举措（cuò），明确时间表和交付（fù）要求，实现目标管理。

       基于自身（shēn）行业（yè）特点及发展周期，各二（èr）级企业基于（yú）规模、效（xiào）益、效率三个（gè）维度，分（fèn）别建立（lì）了十余个一级指标和数（shù）十个二级指标。基（jī）于（yú）公司整体指标在行业中所（suǒ）处情况，进（jìn）一步明确行业地位，同时（shí）深（shēn）入（rù）挖掘每（měi）项指标背后的差（chà）距因素，找到管（guǎn）理（lǐ）痛点，打通指标提升的堵点。此外（wài），集团还（hái）指（zhǐ）导各级企业建立自身指标（biāo）库及标杆企业信息库，将对标作（zuò）为企业长期的工作管理方式，推动（dòng）管（guǎn）理长（zhǎng）效提升。

一体协同，推动管（guǎn）理水平持续提升

       京能集（jí）团上下（xià）通（tōng）过不断完善对（duì）标标（biāo）准，推动（dòng）管理水平持续提升。集（jí）团分层、分类、分阶段强（qiáng）化推进方案实施，将对（duì）标内容与后续改进措施（shī）紧密衔接，促进对标（biāo）内（nèi）容、对标方（fāng）法（fǎ）、对标（biāo）效果的一体化协同。

       深入挖掘分析，识别潜（qián）在（zài）问（wèn）题（tí），把存在的短（duǎn）板和弱项细化、实化、具（jù）体化，进而分解为（wéi）精确（què）的专业（yè）化（huà）要（yào）素指标，对方案进行优化（huà）拓展（zhǎn），实现集团、平台公（gōng）司、三级单位（wèi）的全面覆盖，确（què）保对标措施（shī）可操作，对标效（xiào）果可量化，对标（biāo）过程可（kě）检查。建立健全组织运行机制、指（zhǐ）导督促（cù）机制、评价激励机制，统筹全集团上下形成强有效的合力，形（xíng）成对（duì）标（biāo）提升行动（dòng）的工作闭环，集中力量实现（xiàn）管理体系和（hé）管理能力（lì）的突破（pò）。

       在对标提升行动中，集团公司更（gèng）侧重于统筹规划（huá）、顶层设计和系统集成，加大日常调研和指导力度（dù），深度挖掘内外部优秀管（guǎn）理实践成果，以体系化架构建设思维，通过在线培训，现场交流、指标调研、标杆（gǎn）分享（xiǎng）等多种形式的（de）交流（liú）活动，引（yǐn）导支持各单位推进系统（tǒng）能力提升。

       各产业平台企业侧重于打造专业领域的体系和能力，探索（suǒ）最佳实践，发（fā）挥典（diǎn）范引领，实现重点突破。集团各层级单（dān）位应参照重（chóng）大项目管控模式，借鉴（jiàn）专业咨询机（jī）构的先（xiān）进经验，积（jī）极拓展国内外（wài）行（háng）业先进视野，引（yǐn）入创新管理模式和理念（niàn），对（duì）对标提升（shēng）行动的（de）进度（dù）、质量、风险（xiǎn）等（děng）开展全（quán）方位管控，防（fáng）止（zhǐ）制度与执行“两（liǎng）张皮（pí）”等（děng）问题。同（tóng）时，同步构建（jiàn）常态化的督查（chá）督办（bàn）机制，推（tuī）动各（gè）项（xiàng）保障（zhàng）机制在（zài）对标提升（shēng）行（háng）动各（gè）级组织机构落实落（luò）地（dì），动态跟踪总（zǒng）体（tǐ）目标和任务节点的（de）进展情况，及时纠偏，解决问题，统筹推进。

       自开展对标世界一流管理提升（shēng）行动以（yǐ）来，京（jīng）能集（jí）团经济（jì）效益显著提升（shēng），集团公司与全国企业及能源行业（yè）对标（biāo）处（chù）于（yú）全国（guó）中上游水平，在（zài）中国（guó）企（qǐ）业500 强排名中（zhōng）列（liè）第 197 位，在全国地（dì）方能（néng）源类（lèi）企业中综（zōng）合实力位（wèi）列前三（sān），连续三年在北京市国资委（wěi）业绩考核中（zhōng）位（wèi）列 A 级企业（yè）。