党的（de）十九大（dà）以来，混合所有制（zhì）改革激发国有（yǒu）企业活力，有力促进国企做强做优做（zuò）大，同时也（yě）暴露出一些企业“重混轻改”“只（zhī）投不管”“只管不（bú）放”等问（wèn）题。         

       水发集团有限公司（简称水发集团（tuán））创新（xīn）公（gōng）司治（zhì）理、市场运营、激励约束、监管四大机制，构建多（duō）元持股、自（zì）主（zhǔ）运营、终端反馈（kuì）、总部赋能（néng）的混（hún）合所有制企业（yè）“星团化”管理体系，探索形成（chéng）“混得（dé）快、放得（dé）开，管得好（hǎo）”的“水发模（mó）式”，破解（jiě）了 “不想混”“不敢放”“不会（huì）管”三大（dà）国企混改难题（tí）。

       五年（nián）来，水发集团资产总额由（yóu）322 亿元（yuán）增长到 1680 亿元，营（yíng）业（yè）收入由 44 亿元增长到（dào） 770 亿元，利（lì）润总额由 1.37 亿（yì）元增长到 18.5 亿元，创造（zào）了国（guó）有企业改革发展的“水发速度”。

破（pò）解“不（bú）想（xiǎng）混”“不敢（gǎn）放”“不会管”难题

       水发集团前身（shēn）是山东省水利厅下属平台公司，2017 年划归山（shān）东省国资委统一监（jiān）管，主要有水务、农业（yè）、环保、清（qīng）洁（jié）能源（yuán）四大业务板块（kuài）。五年来，这（zhè）家无划拨资产（chǎn）、无财政资（zī）金注（zhù）入的企业，一跃成为（wéi）山东（dōng）省（shěng）混（hún）改规（guī）模（mó）最大、效果最好、发展速度最快的（de）省属国有企业。这无（wú）疑是一（yī）个谜，而谜底就是破解（jiě）了“不（bú）想混”“不敢放（fàng）”“不会管”的混改（gǎi）难题。

       有（yǒu）人（rén）认为（wéi）“混改就是一个形式（shì），把不同所（suǒ）有制（zhì）企业（yè）弄（nòng）到一起图的就是（shì）混（hún）资（zī）本”，因而往往将公司上市作为（wéi）完成混改的标志，这是典型的“重混（hún）轻改”。水发集团混改引（yǐn）入的多是战略型投资而不是财务投资，即（jí）选择志同道合的战投、“根正苗壮”的市场（chǎng）要素，通过“混资本”实（shí）现（xiàn）“改机制（zhì）”。

       有人担忧（yōu）“混改（gǎi）会稀释国有资产”而“不敢混”。水发集（jí）团是没有一分钱财政投入的国企（qǐ），用集团董事长（zhǎng）王振钦的话说 ：“混合所有制改革是水发集团最大（dà）的政策机遇。”水发集团的高质高效发展是“国企改革要有利（lì）于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争（zhēng）力（lì）、有利于放（fàng）大国（guó）有资本功能”的（de）“三个有利于”最有说服力的证明。

       有（yǒu）人说 ：“混合所有制改革一股独大当然不好，可（kě）是多（duō）股分散也不好管理。”水（shuǐ）发集（jí）团混改推行“433”股权（quán）结构，避免（miǎn）了“一股独大”可能给公司（sī）治（zhì）理带来的非理（lǐ）性干预，也避免了股权（quán）过于分散导致的（de）内部人控制等（děng）弊端，有（yǒu）利（lì）于构建有效（xiào）制衡的（de）公司治理机制（zhì）。

       有人担心“混改会把国企的规矩改（gǎi）丢了，管（guǎn）不（bú）好”。水发集团的“星团化”管理模（mó）式有效保障（zhàng）了混改（gǎi）企业“放得（dé）开、管得住”，国企规矩不（bú）丢，民企活（huó）力（lì）充足（zú）。   

水发集团混改“六（liù）大（dà）变化”

       近五（wǔ）年来，水发集团通过持续探索实（shí）施混合所有制改革，实现了“六大变化”。

一是规模、质量、效（xiào）益的跃变。2016-2021 年，水发集（jí）团资产总额由 322 亿元（yuán）增至 1680 亿元，5 年增长 4.2 倍 ；营（yíng）业收（shōu）入由 44 亿元增至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元增（zēng）至 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍 ；经营（yíng）性现金流（liú）净额由负值增（zēng）至 54.3 亿元（yuán） ；集（jí）团旗下年（nián）创利润过亿（yì）元（yuán）的实（shí）体企业由 0 户（hù）增至9 户 ；2021 年（nián）首（shǒu）次跻身“中（zhōng）国企（qǐ）业500 强（qiáng）”，排名第 434 位。

 二是创新成果（guǒ）的质变。水发集团研发投（tóu）入由 2019 年的7520 万（wàn）元增至（zhì） 2021 年的（de）7亿元 ；集团旗下高新技术企业从 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技型中（zhōng）小企业从2019年（nián）的（de）1家增（zēng）至2021年的45家 ；省级瞪羚企（qǐ）业（yè）从 2019 年的 2家增至 2021年的6 家 ；省级“专（zhuān）精特新”企业从（cóng） 2019 年的 3 家增至 2021年的 12 家 ；省级研（yán）发平台从 2019年的 10 个增至目前的 28 个（gè） ；授权专利由 2019 年（nián）的 707 项增（zēng）至目前的（de）1577 项 ；组建院士工（gōng）作站5个、博（bó）士后工作（zuò）站（zhàn）1个（gè）、博士（shì）后创新实践基地 2 个，一批研发成果达（dá）到（dào）国内领先（xiān）水平。

       三是（shì）企业效率的蜕变（biàn）。水发集团总投资（zī） 65 亿元（yuán）的（de）黄水东调工（gōng）程，用两（liǎng）年半时间完成四年（nián）的工作量（liàng），被誉为“创（chuàng）造了山东水利建设史（shǐ）上的（de）奇（qí）迹（jì）”；水（shuǐ）发集团投（tóu）资建设的西藏自治（zhì）区最大（dà）光伏（fú）储（chǔ）能示范项目，创造了 5 月（yuè）洽谈、6 月签约、7 月开工、12 月并网发电的“水发速度”；水发集团投资建（jiàn）设的“吉电入鲁”工程吉林通榆（yú） 500 兆瓦风电项目，仅（jǐn）用 9个月就全面建成投产。

       四是产业链（liàn）形态的剧变。水发（fā）集团秉持“上善若水，发展惠民”的发展理念，带动产业（yè）链（liàn）供应链上下游（yóu）各（gè）类所有制企业共同发展。水发集团混改企（qǐ）业以民生类（lèi）产业（yè）居多，如收垃圾（jī）、种地等，是谁都可以进、谁也不愿意进的（de）产业。混改企业（yè）山东水发牡丹国际大（dà）宗商品交易（yì）中心（xīn）在农产（chǎn）品交易业务（wù）基础上，已经形成（chéng）收购、仓储（chǔ）、运输、金融（róng）等产业链（liàn），将 1.5 万个农村（cūn）合作社和（hé）个体户纳入产业链条（tiáo），累计营业额达 4500 亿（yì）元，带（dài）动（dòng） 4 万多（duō）人就业（yè），为（wéi）破解大蒜等农（nóng）产品（pǐn）价（jià）格剧烈（liè）波动难题、稳定种（zhǒng）植（zhí）面积、助（zhù）力乡村振（zhèn）兴（xìng）贡（gòng）献了“国企改革力量”。

       五（wǔ）是（shì）行业地位的巨变。五（wǔ）年前，水发集团几个主营业务（wù）在国内同行业连 100 名也排不上。目前（qián），水发集团在 19 个细分行业排名全（quán）国前十，13 个（gè）细分行业排（pái）名全国前三（sān），6 个细分行业居全国首（shǒu）位（wèi）。2021 年，水发集团在燃气整（zhěng）装设备（bèi）市场（chǎng）的占有（yǒu）率达 75%，位（wèi）居国内同行业第 1 名 ；在智能调光膜市（shì）场和电阻导电膜市（shì）场的占有（yǒu）率分别达（dá）到 40% 和（hé） 41%，均位居国内（nèi）同行业第 1 名 ；土地流（liú）转（zhuǎn）面积位居（jū）国内同行业第 2 名 ；生物质发电装机容量位（wèi）居全国第（dì） 3 名 ；餐厨垃圾处置业务（wù）规（guī）模位居（jū）全国同行业第 3 名（míng）。

       六（liù）是管理体制机制的迭变。水发集团（tuán）的管理体制（zhì）机制在探（tàn）索实践（jiàn）中不断迭（dié）代（dài）完善，搭建起以公司制（zhì）为核心（xīn），以权责法定、权责透明、协调（diào）运转、有效制衡为特征的（de）现代（dài）企业治理机制，建立了（le）市场导向的经营机制，完善了制度流程执（zhí）行（háng）检查、考核和评价机制（zhì）。

创建混合所有制企业“星团化”管理模式

在改革发展过程中，水发集团探索形成了多元持股、自主（zhǔ）运营（yíng）、终端反馈（kuì）、总部赋能的混合（hé）所（suǒ）有制企（qǐ）业“星团化”管理模式。

随着经营规（guī）模、业（yè）态（tài）、地（dì）域的不（bú）断拓展，水发集团的管理复杂性和难度（dù）不断增（zēng）加。 到（dào）2018年年（nián）底，水（shuǐ）发集团（tuán）涉及水务（wù）、农业（yè）、环保、清（qīng）洁（jié）能源、文旅五个主要业务（wù）板块（kuài），旗下独立法人（rén）企业逾 500 家（jiā），近 80% 是股权多元化企业，产权层（céng）级最多达到5级。

在国有（yǒu）企业传统的金字（zì）塔式层级化管理模式下，组织结构教（jiāo）条、僵化，容易（yì）产生（shēng）“大企业病（bìng）”：集团总部向（xiàng）下部（bù）署工作，中间（jiān）过程长（zhǎng）、程序多（duō），导致管理效（xiào）率逐级递减 ；下（xià）属企业（yè）缺乏自主（zhǔ）权，难以对市（shì）场变化做出快速反应 ；出了（le）问题（tí）向上反馈又可能被逐级屏蔽，层级越多（duō），屏蔽（bì）得（dé）越厉害，问题不（bú）能及时得到解决，就可能延误解决的最佳时期（qī），给企业带来风险。如果实（shí）行压缩管（guǎn）理层级的扁平化（huà）管理模式，虽然有利于畅通（tōng）信息（xī）、提高效率，但势必增加（jiā）管理（lǐ）幅度，导（dǎo）致（zhì）集团总部过多陷（xiàn）入事务性工作中。传统的管理思维是在收和放之（zhī）间来（lái）回找平衡 ：经济（jì）形势不好的时候（hòu），就放权搞活，监（jiān）管跟不上就可能造成混乱 ；经济形（xíng）好转（zhuǎn）抑或下属企业出了问题就要收权（quán），事事审批、层层（céng）把关，就会使企业逐渐僵化，失去活力。因（yīn）此，水（shuǐ）发（fā）集团要（yào）突破这种传（chuán）统（tǒng）管理思维的悖论，就必（bì）须紧密结合企业（yè）实际，探索（suǒ）适应混合所有制企业的新（xīn）型（xíng）管理模式（shì）。

受宇宙星系运行规律的（de）启发，水（shuǐ）发集团党委书记、董事长王振钦（qīn）探（tàn）索设计（jì）了混合所有制企业治理模（mó）式，并（bìng）将其命名为“星（xīng）团（tuán）化”管理，其核（hé）心思想是“充满活（huó）力自（zì）转，按轨迹（jì）运（yùn）行”，主要（yào）特（tè）征可提炼归纳为十（shí）六个字（zì） ：多元持股、自主运营、终端反馈、总部（bù）赋能。

 多元持股是（shì）基础。多元持（chí）股的股（gǔ）权（quán）结构是混合所有（yǒu）制企业的最（zuì）显著（zhe）特征。实践（jiàn）证明，对于委托代理性质的企（qǐ）业，单一股（gǔ）东难以（yǐ）实现规范的自主运（yùn）营，因为利益联结不紧密、信息不对称、监督不到位以及制衡（héng）机制缺失等问题（tí）难以（yǐ）解决。而两个（gè）股东（dōng）的股（gǔ）权（quán）结构（gòu）也（yě）存在一（yī）定弊端 ：控股股东要么可（kě）能独揽决策权而缺乏（fá）监督、产生分歧（qí）时缺乏调节机制，要么可能（néng）丧失管理权而被少数股东同化。如果股东太多则会增加（jiā）沟通协调难（nán）度，影响决（jué）策效（xiào）率。为此，水发集团在混改中（zhōng）推行（háng）“433”股权结构模式，即国资（zī）占（zhàn） 40% 的（de）股份（fèn），引（yǐn）入（rù）两家各占 30% 股份的战略（luè）投资者（zhě），这样既避免（miǎn）了（le）“一股独大”可（kě）能（néng）给公司治理带来的非理性干预，又避免了股权（quán）过于分散导致的（de）内（nèi）部（bù）人控制（zhì）等弊端。

       自主运营（yíng）是关键。水发集团自成立以来，一直重视权属（shǔ）企业的自主运营。围绕（rào）提升前（qián）端企业自主（zhǔ）运营能（néng）力，对企业的市场感知、判断（duàn）和经营决策等方面充分（fèn）放权，让（ràng）其在市场（chǎng）竞争中（zhōng）充分释（shì）放发展活力。水（shuǐ）发集团对旗下权属企业的管理，以派（pài）出国（guó）资股（gǔ）权董事参与公司（sī）治理为主要方式，总经理由民营资本股东担任，通过合理授权、放权，实（shí）施更加灵活高效的管（guǎn）理，更好地保障了（le）企业自主经（jīng）营权。

       终端反馈是（shì）保（bǎo）障。大（dà）企业集团对（duì）终端企（qǐ）业的管（guǎn）理是一（yī）大难题，而随着现代信息技术的发展，集团总部对终端企业进（jìn）行实时监督、防（fáng）止信息不对称成为可能。水发集团的“星（xīng）团化”管理模式就是运（yùn）用现代信息（xī）技（jì）术建立（lì）终端反馈机（jī）制，及时全面掌握所属企业信息，以达到高效监督、“放管结合”的目的（de）。

 总部赋能是支（zhī）撑。许多集团型企业（yè）总部的管理方式就是审批，特别是出（chū）现问题时，不是针对性（xìng）地解决（jué），而是拿到（dào）总部来（lái）审（shěn）批，“一个方子吃（chī）药”把下属企（qǐ）业都变成了车（chē）间（jiān）。水发集团“星（xīng）团化”管（guǎn）理模式的（de）核心是提升前端企业的活力、动力（lì）和市场反应（yīng）能（néng）力，集团总（zǒng）部作为中枢，坚（jiān）决摒（bìng）弃（qì）以审批为主的（de）工（gōng）作方（fāng）式，而（ér）是（shì）将工（gōng）作重心放在强化总（zǒng）部（bù）战略管理、资（zī）源配置和资（zī）本运（yùn）营功能（néng）以及为（wéi）前端（duān）企业赋能上。总部为前端企业赋（fù）能的主（zhǔ）要（yào）方式（shì）是利（lì）用战略投资者的资源、技术、管理（lǐ）、市场等（děng）优势，优化投资项目、产业布局和服务供（gòng）给，助力前端（duān）企业围绕核心主（zhǔ）业（yè）打造（zào）市（shì）场竞争优势。

探索国企混改路径和方法（fǎ）

水发集团混合所有制（zhì）改革不仅实现了自身高质高（gāo）效发（fā）展，也探索总结出可供学习借鉴的国企混（hún）改基本（běn）路径和方（fāng）法。

1. 引（yǐn）入高质量战投（tóu），构建（jiàn）新型产业链，是混改成功的前提

      水（shuǐ）发集（jí）团混（hún）改成功（gōng）的（de）前提（tí）是引入具（jù）有市场化经营（yíng）能力、产业协同和优（yōu）势（shì）互补效应的（de）战略（luè）投资（zī）者。

      一是结合自身发（fā）展定（dìng）位及战略（luè）规划（huá），明确改革（gé）目标，优先引入与自身（shēn）主营业务具有（yǒu）强协同效应（yīng）、与所处产业链高度关联（lián）的产业（yè）投（tóu）资者（zhě），整合产业链供应链资（zī）源，拓展价值链、创新链优势。二是按（àn）照高匹配度、高认（rèn）同感（gǎn）、高协（xié）同性的标（biāo）准，引入志（zhì）同道（dào）合的（de）战略投资者，不是“把你的（de）钱拿来（lái）给我花”，而是“大家合（hé）作一（yī）起干（gàn）事业”。

2. 优化股权（quán）结构，完善公（gōng）司（sī）治理，是混改（gǎi）成功的（de）基础

       混合所有制改革（gé）的重点（diǎn）在于让民（mín）营资本、社（shè）会资本进入（rù）国有经（jīng）济和（hé）国有企业，以改（gǎi）变企业的产（chǎn）权结（jié）构，打造适应市场经济发展要求（qiú）的权责（zé）法定、权责透（tòu）明、协调运转、有（yǒu）效制衡的公司治（zhì）理（lǐ）体系。水发集团（tuán）主业大（dà）都处于充分竞争行业，推行国资持（chí）股 40%、两家战略（luè）投资方各持股 30% 的“433”混改股（gǔ）权结构（gòu），既保障了国有资本对混改企业的相对（duì）控（kòng）股地位（wèi），又实现了股（gǔ）东（dōng）各方的资源共享、优势互补和有（yǒu）效制衡。

3. 保（bǎo）障（zhàng）经（jīng）理层自主经营权，“让听（tīng）见炮声的人指挥战斗”是（shì）混（hún）改成功的（de）核心因素

       水发集团通过建立一套合（hé）理的制度来保障经理层的自主经营权，使得各权属企业充满（mǎn）生机活力，能够对（duì）市场做出（chū）快速反应，从而实现企业的规（guī）范运行和自主（zhǔ）发展（zhǎn）。一是在（zài）混改（gǎi）公司治（zhì）理机制（zhì）设（shè）计上，一般由国（guó）资方股（gǔ）东担任董事长、财（cái）务总监（jiān）等（děng）职（zhí）务，合作（zuò）方股东担（dān）任总经（jīng）理 ；合作方股东不适宜担任总（zǒng）经理时，由董事（shì）会（huì）进（jìn）行市（shì）场（chǎng）化选聘。二是（shì）董事长通过董事会参与（yǔ）公司重大事项决策，使得总经理行使日常经营（yíng）管理权制度化、规范（fàn）化。三是制定系统的授放权规则，明确授放权（quán）范围（wéi）、标（biāo）准、流（liú）程和监管措（cuò）施（shī），做到“能（néng）放（fàng）尽放”。截至目前，水发集团共对14 个一级（jí）分（fèn）子（zǐ）公司进行了 5 批简政放权，涵盖 19 类业务。四是全面实施经（jīng）理层任期制和契约化管理，在17 个权属企业（yè）推行职业经理人制（zhì）度。

4. 实行“首位度”制，全（quán）面提升（shēng）主业发展质效，是增强（qiáng）企业（yè）核（hé）心（xīn）竞争力的关键

       水发集团（tuán）发（fā）展过程中（zhōng）也走过多元化的弯路，曾在多地（dì）开展房地（dì）产、土地整治等业（yè）务，后来（lái）及时调（diào）整发展（zhǎn）定位（wèi），实行“首位度”制，聚焦水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块，做到“有（yǒu）取有舍”。

       一是（shì）明确功能定位。水发（fā）集团将（jiāng）自身定位为（wéi）国有资本投（tóu）资公司，对总部（bù）和各级权属企业的使命责（zé）任（rèn）、功能定位、产业战（zhàn）略、运营机制（zhì）等进行全方位梳（shū）理和完善，围绕主业（yè）转（zhuǎn）型升级（jí），努力打造一批特色单项冠军企业，培育一批发展前景广阔的创新型企业。二是强化战略引领。从规模（mó）、技术、人才、品（pǐn）牌四个维（wéi）度协同发力，着力打造细分行业（yè）头部企（qǐ）业，水务、农业、环保、清洁能（néng）源四大业务板块均居省内第（dì）一、国内前列（liè）。三是（shì）优化资源配置。加大重组（zǔ）整合力度，推（tuī）动各（gè）类资（zī）源（yuán）向（xiàng）优势产业、优势企业集中，在做强做优主业的（de）同时调整优化产业结构（gòu）。近三年来，水发集团重组整合（hé）旗（qí）下7 个平台公司、94 户权属企业，涉及资产 351 亿元 ；清理退出 6 户非（fēi）主业企（qǐ）业，全部出清 4 户僵尸企业，其中挂（guà）牌（pái）转让 3 户房（fáng）地产企业股权，回笼资金（jīn） 5.74 亿元。

5. 强化激励约束机制（zhì），是（shì）激发企业活力、增强内（nèi）生动力的杠杆

       水发集团以营收、利润（rùn）贡献率为核心考核指标，对（duì）权属企业进行绩效（xiào）考核（hé），通过（guò）强化激励约束机制，激发企业活力、增强内（nèi）生动（dòng）力。

       一是坚持依据业（yè）绩（jì）定（dìng）薪（xīn）酬的（de）导向，同（tóng）级（jí）企（qǐ）业主要负责人薪酬差距超过（guò）7倍，同一企业副职领导之间的（de）薪酬差距超过 30%。二（èr）是（shì）鼓励内（nèi）部竞争，集团每个业务板块均（jun1）由 3个以上一（yī）级权属企业共同发展，有效（xiào）避免了企业（yè）的（de）发展惰性。三（sān）是深（shēn）化劳动、人事、分配三（sān）项制（zhì）度改革，合（hé）理设计员工薪酬结构（gòu），实行“一岗一薪”“易岗（gǎng）易薪”等制（zhì）度，近两（liǎng）年来集团共有 167 名管理人员因履职不力或业绩不佳受到降级、免职、解聘等处理。四是（shì）建立岗（gǎng）位分红（hóng）和项目分红、超额利润分享（xiǎng）、虚拟股权（quán）激励、任期激励等以企（qǐ）业超额业绩或科技成（chéng）果转化收（shōu）益为基础的中长期激励制度（dù），充分调（diào）动员工积极性和创造（zào）性。近两年来，集团共（gòng）对23 户（hù）权属企业（yè）实施股权激励、员工跟（gēn）投等中长期激励（lì）措施。

6. 具有（yǒu）担当和创新（xīn）精神的企业家队伍，是改革发展的核心力量（liàng）

       俗（sú）话说（shuō）“家有千口，主事一人”，企业（yè）家（jiā）是决定企业（yè）发展的“关键少数”，是整合各类资源要素、推动企（qǐ）业改革（gé）发展的责任主（zhǔ）体。水发（fā）集团“星团化（huà）”管理围（wéi）绕公（gōng）司治理、市场运营、激励约（yuē）束（shù）和监管四大机制开展，企（qǐ）业（yè）改革发展（zhǎn）重（chóng）任（rèn）最终都要落实（shí）到（dào）主要负责人（rén）身上。“星团化”管（guǎn）理模式（shì）和“首位度”制的（de）提（tí）出和设计者都是（shì）集团党委（wěi）书记、董（dǒng）事长王振钦（qīn），“水（shuǐ）发速度（dù）”“水发模式”也是王振钦带领广大（dà）干部员工创造的。水（shuǐ）发集团在（zài）改革过（guò）程中也（yě）曾有过“敢（gǎn）不敢改（gǎi）”“能不能放权”“会不（bú）会管（guǎn）理”等疑虑，在企业发展最困难、改革攻坚风险最大的关键时（shí）刻，是以（yǐ）王振钦为代表的企（qǐ）业家们（men）勇挑重担、勇于创（chuàng）新、克服困（kùn）难（nán）、抓住（zhù）机遇，破（pò）解一（yī）个个改革难题，攻克一处处发展关隘，实（shí）现了企（qǐ）业高（gāo）质高效发展（zhǎn）。因此，王（wáng）振钦先后获得“山东省担当作（zuò）为好干部”“山东省（shěng）改革尖兵”“山（shān）东省行业领军企业家”“全（quán）国五一劳动奖章”等殊荣，两次被山东省（shěng）委、省政（zhèng）府记一等功。同时，水（shuǐ）发集团在改革发展中也（yě）培养（yǎng）锻（duàn）炼了一支优（yōu）秀企业管理人才队（duì）伍，成为推动（dòng）企业持续（xù）高质高效发展的核心力量。