项（xiàng）目投（tóu）资是国（guó）有企业经济增长的（de）源泉，是国企（qǐ）生存（cún）发展和创造财富的重要经营活动（dòng）。建立科学化的管理机制和内部控（kòng）制，是国企项目管理能力的体现，有（yǒu）利于保证国有企业资产的保值（zhí）增值，有利于国有企业实（shí）现社（shè）会（huì）价值和经济效益。本文（wén）简要分析国有企业投资项目管理工作存在的主要问题，并提出了管（guǎn）理优化的措（cuò）施（shī）。

一、国有企业投资（zī）项目（mù）管（guǎn）理概述

（一）国有企业（yè）投资项目（mù）管理的概念

国有企业（yè）的项目管理（lǐ）是国（guó）有企业在项目投资（zī）管理（lǐ）中运用（yòng）专（zhuān）业的知识、工（gōng）具、方法，使项目能够在有限资源（yuán）限制下，实（shí）现或超（chāo）过预（yù）计的（de）需求和期望的（de）过程（chéng）。项目管理是成功地（dì）达成一系列目标相（xiàng）关的活动的整体监督和管控，项目管理包含（hán）领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（huá）（planning）、控（kòng）制（zhì）（controlling）等五项（xiàng）主（zhǔ）要工作。

（二（èr））国有企业投（tóu）资项目（mù）管理的（de）重要性

国有企业投资项目管理是企业（yè）经营管理的（de）重要组成部分，对企业（yè）生存（cún）发（fā）展有着决（jué）定性的（de）影响。国有投资企业（yè）为实现战（zhàn）略发展目标，不断（duàn）优化投资结（jié）构，对投资项目（mù）发展周期中的工作进（jìn）行全面（miàn）的管理，达到（dào）控制风险并取得良（liáng）好的经济（jì）效益。项目投资一般具有（yǒu）投资金（jīn）额大、影（yǐng）响时间（jiān）长、变（biàn）现能力差和投资（zī）风险（xiǎn）大的（de）特点。投资管理即（jí）对（duì）立项、可（kě）行性研究、评（píng）估（gū）、决策（cè）、工程建设、验收、资金回收等一系列（liè）活动进行规划、协调、监控和总（zǒng）结评价，以保（bǎo）证（zhèng）投资项（xiàng）目质量和拓展增值空间，取得利润最大化，从（cóng）而实现企（qǐ）业持（chí）续（xù）稳定（dìng）的发展。

1.国有企业（yè）投资项目管（guǎn）理（lǐ）能控制投资风险

加强项目投资管理，可以将项目（mù）投资额控制（zhì）在概预算（suàn）范围（wéi）内（nèi），避免超概（gài）超预算的风险。项（xiàng）目投资（zī）概算是国家控制（zhì）项（xiàng）目（mù）投（tóu）资规（guī）模的最高（gāo）限额，一般情况下不得调（diào）整（zhěng）。企（qǐ）业根据概算制定更加科学合理的预算明细，预算金（jīn）额一般小于（yú）概算金额。将项目投资按照明细分类进行控制（zhì），每个细项均（jun1）不（bú）超过预（yù）算投资（zī）金额，来（lái）完成项（xiàng）目的所有工程建设投资。项目投资管理是实现（xiàn）项目管理（lǐ）目标的重要保证（zhèng），每个项目（mù）严格执行投资概预算，就能控制项目（mù）总投资。

2.项目（mù）投资管理，可以（yǐ）优化企业投资结构

国有（yǒu）企业应（yīng）根据企业所处（chù）的（de）发展阶段制（zhì）定（dìng）投资战（zhàn）略，一定时期安排的投资（zī）规模与（yǔ）投资方向，要与企业所能提供的财力、物力和人力相适应。加强项目（mù）投资管理，能避免因投资（zī）建设总规模过大、结构不合理导致企业（yè）产（chǎn）生经营风（fēng）险和财务风（fēng）险。

3.投资（zī）项（xiàng）目管理是内部控制的重要（yào）组成部（bù）分

项目（mù）管理贯穿于（yú）项（xiàng）目实施的全（quán）过程，通过计划（huá）、组织、控制（zhì）、协调，使项目在（zài）约定时间完（wán）成，并保证项目的质量，使项目取得成功。

4.国有企业项目管理是提高投（tóu）资效益（yì）的重（chóng）要（yào）手段和途（tú）径

项目投资的特点是（shì）涉及的时（shí）间跨度（dù）大，空间范围广（guǎng），投入的人力、物力、财力多。科学的（de）项目管理不仅是投资项目建设得以顺利进行的条（tiáo）件，而（ér）且还是高（gāo）质量高水平（píng）、多快好省（shěng）地完成（chéng）建设（shè）任务，优化项目方案，节省（shěng）投资成（chéng）本，在项目运营后（hòu）提高项目投资效（xiào）益的关键。

二、国（guó）有企业投资项目（mù）管理存在的问题

（一）国有（yǒu）企业投（tóu）资项目管理制度、内部控制不够健全

第一，由于国有企（qǐ）业投资项目内（nèi）控（kòng）方面存在缺（quē）陷（xiàn），项目管理制度也（yě）不够（gòu）健全，赏罚不分明，当投资项目达成后给（gěi）项目组（zǔ）奖励，项目运营收益未达到投资测算没有处罚，因此（cǐ），存（cún）在投（tóu）资（zī）任务业绩压力（lì）时，项目投资奖（jiǎng）励的分（fèn）配权力（lì）全部在投资部门时，有可能投资人（rén）员为了拿（ná）项目（mù），项（xiàng）目小（xiǎo）组成员在取得基（jī）础数（shù）据时，配合调整数据来操纵收益率，达到拿项目（mù）的目的，这（zhè）会导（dǎo）致项（xiàng）目运营后，实际成本费用远超过（guò）预（yù）期，与（yǔ）投资测算差异比较大，内（nèi）部控制制度没有发挥其应有作用，公司收益下降。

第二，投资决策机（jī）制不完善，项目小组成（chéng）员缺乏独立性（xìng），领导审核依据（jù）投（tóu）测的（de）结果，审核过程（chéng）把关不严、走过场。项目小组成员是从投（tóu）资、工程、技（jì）术、运营、财务（wù）各个部门（mén）抽调而组成的（de）团（tuán）队，小组成（chéng）员直接对投资领导汇（huì）报，投（tóu）资项（xiàng）目的（de）考核权也全部（bù）在投资部（bù）。除小组成员参与项目外，相关部门（mén）主管领导没有审核把关，容易导致（zhì）项目（mù）投资可行性研究不充分、不合理。

（二）投资项目风（fēng）险（xiǎn）意识不强

第（dì）一，国有（yǒu）企业投（tóu）资（zī）进入一个全新（xīn）的行业（yè）时，由于不（bú）了解行业的特点、工艺流程以及将要发（fā）生的主要（yào）成本项目，缺乏相关经营经验以及相关专业（yè）人员，风险（xiǎn）意识不强，不了解（jiě）的（de）行业存在（zài）高风险，贸然投资这个行业，一旦（dàn）盲目参（cān）与其中，遇到问题将（jiāng）直（zhí）接导致投资失（shī）败。

投（tóu）资存（cún）在的主要（yào）风险包括：建设项目概算是否有缺（quē）项，总投资金额可否（fǒu）涵盖（gài）项目建设（shè），不（bú）能（néng）涵盖总投需积极与对方（fāng）沟（gōu）通解决方案，如果风险把控（kòng）不严，工程师未识别缺项会导致超概风险产生；由于风（fēng）险意识不强，项目建（jiàn）设（shè）风（fēng）险管理失控，使得（dé）部分项目拖了几（jǐ）年迟迟不能运营（yíng），导致财务费用（yòng）成倍（bèi）增加，项目（mù）没（méi）有运营无法取得收入，投（tóu）资本金一直无法（fǎ）收回，项目停滞时（shí）间较长的话可导致项目亏损；对于接手已建成的项目，需谨慎分析项目是否有质量（liàng）问题，影响是否巨大（dà），评估风险后，在协议中（zhōng）约（yuē）定来撇清（qīng）责任，如（rú）果投资（zī）时未（wèi）做相关实（shí）地项（xiàng）目质量调研，一旦成交就无法（fǎ）挽回（huí）；技（jì）术人（rén）员（yuán）谨慎需分析（xī）成本（běn）明细项目（mù）是否有漏项，项目运营收（shōu）入剔除实际成本费用后能否（fǒu）取得盈利，如果风险控制不（bú）到（dào）位会导致亏（kuī）损；在（zài）项目投资（zī）前做（zuò）好风险（xiǎn）控（kòng）制，调研项目（mù）是否存在（zài）回收投资难的风险，当（dāng）地政府的信用及财（cái）政状况（kuàng）能否（fǒu）保证项目建成运营服务（wù）费足（zú）够回收（shōu）；国家（jiā）环（huán）保监督力（lì）度不断加强，项目是否有导致（zhì）环境污染（rǎn）的风险，进而导致环保处罚，影响（xiǎng）退税的问题。投资项目需谨慎选择（zé），如果风险控制不（bú）到位，则有可能血本无归。

第二，未根据（jù）项目风险的大小（xiǎo）确定折（shé）现（xiàn）率，如果都使用统（tǒng）一的折现率计算净（jìng）现值不合理。公司确定一个（gè）平（píng）均的资本成本率，对于（yú）高（gāo）风险项目应列（liè）举存在各项风（fēng）险（xiǎn），并考虑其影响（xiǎng）计算时进（jìn）行风（fēng）险加（jiā）层，按高于平均折（shé）现率的折现方法来预（yù）估项目（mù）的价值，否则就（jiù）会（huì）高估项目的价（jià）值，形成错（cuò）误的投资决策。

（三）新项目（mù）投产后收入增长而净利（lì）润下降（jiàng）

1.竞（jìng）争压力导致（zhì）目前新项（xiàng）目（mù）收益降低

由于央企（qǐ）跨界（jiè）进军，行业竞争加剧（jù）。传统型企业近年来总营收、净利润（rùn）增速均呈（chéng）下降趋势。央（yāng）企的跨界进军，推动了行业（yè）的投资并（bìng）购热潮，加速了行（háng）业洗牌，使国有资本（běn）充当投资先锋（fēng）作（zuò）用、民营企业向技术与运营（yíng）转型的局面开（kāi）始（shǐ）形成。随着（zhe）市场（chǎng）的逐渐饱和，重建设轻运营的（de）时（shí）代即将转向提质（zhì）增效与可（kě）持（chí）续运营。竞争（zhēng）压（yā）力使得（dé）国（guó）有企业为（wéi）了（le）取（qǔ）得项目，而降低期望收（shōu）益（yì）率，而国企不仅注重经济效（xiào）益，也同样重视社会责（zé）任，在与民企竞争价格时存在（zài）劣势（shì），由于管理（lǐ）模（mó）式不（bú）一样，项目运营的成本普遍会高于民营（yíng）企业，成（chéng）本的增加（jiā）导致（zhì）项（xiàng）目运营后（hòu）可能达不（bú）到（dào）预期收益（yì），甚至还可能（néng）产生亏损，投资质量不佳严重影响国有（yǒu）企业（yè）的可持续（xù）发展。

2.风险识别把控不严导（dǎo）致新项目收益低

当集团总部下达给（gěi）国企的投资任务指标压力（lì）较重，而实（shí）际市（shì）场（chǎng）项目资源又比较匮（kuì）乏，或者（zhě）当国企项目投（tóu）资风险（xiǎn）识别把（bǎ）控不强（qiáng）时，导致碰到（dào）上述的任何一项风（fēng）险问题时，项目收益肯定（dìng）难以达到预期，甚（shèn）至还可（kě）能（néng）产生巨大的亏损。

3、大型设（shè）备、主要材料（liào）采购透明度低，导（dǎo）致企业利（lì）润流失（shī）

国（guó）有企业大型设备及材料采购审（shěn）批流（liú）程走过场，价格容易被操纵，导致价格普遍（biàn）高（gāo）于同期市场价，导致企业利润（rùn）流失，且收受回扣成为潜规则，缺乏有效的监督机制。

三、加强国（guó）有企业投资（zī）项目管理（lǐ）的措施

（一）建立详细的投资项目（mù）管理制度及体系（xì），加强内部控制

建立详（xiáng）细的投资项目管理（lǐ）制度，以事前控（kòng）制为（wéi）主，过程（chéng）的控（kòng）制应保证（zhèng）公正、合（hé）理、精（jīng）细。投资控制应（yīng）贯穿于投资项目实施的全过程，明（míng）确（què）各（gè）部门的管理职责，建（jiàn）立健全内部控（kòng）制（zhì）制度，对投资项目的立项、评估、决策、实施、评价的各个环节进行监督和控（kòng）制。

1.建立精细（xì）化项目管理制度（dù）及体系（xì）

为加强投资（zī）项目的内部管（guǎn）理，规范各部门和人员（yuán）的管理行为，建立详细（xì）的项目（mù）管理制度，在投资项目管理的所有环节，规范投资项目的行为，做到有章可循。建立完善预算系（xì）统、核算（suàn）系统、分析系（xì）统（tǒng），制定完善的考核制（zhì）度，构建（jiàn）精细化的管理体（tǐ）系，提高员（yuán）工的素质（zhì），控制风（fēng）险并（bìng）提高项目管（guǎn）理质量和效（xiào）益。

2.不相（xiàng）容的职（zhí）务相分离

企业应建立对外投资业务岗位（wèi）责任（rèn）制（zhì），对（duì）与投资相关部门和人员的职（zhí）责和权限进一（yī）步规范（fàn），保证（zhèng）不相容的岗位相互分离、相互制约、相互监督。关键岗位定（dìng）期轮岗，防止舞弊的发生，强化企业管理层（céng）和基层人员的风险管理意识，特别是负责技术岗位人员在投资测算（suàn）时需（xū）保持严谨性、科学性、独立（lì）性。

3.建（jiàn）立（lì）投资业务的授（shòu）权批准制（zhì）度

国有企业需建立授权批准制度，明确授权（quán）批（pī）准的流程（chéng）和相关控制措施，明确审批（pī）人（rén）权限、责任。严格未把控经（jīng）授（shòu）权的部门和人员（yuán）办理（lǐ）对外投资的（de）审批，审批人员严格根据授权审批制（zhì）度的规定，在（zài）授（shòu）权范围内审批，严（yán）禁越权审（shěn）批。

4.建立对外投资风险管理导向（xiàng）下的内部控（kòng）制机制

国（guó）有（yǒu）企业的投资决策（cè）是风险存在的关键之处，在投（tóu）资（zī）前进行可行性评估，控制投资决策的（de）风险是风险评估最（zuì）重要的（de）环（huán）节（jiē）。通过分析（xī）项目的整个生命周期（qī）的投入（rù）和回报（bào），项目（mù）实施过程（chéng）的风险控制与应对（duì），并根据企业的实（shí）际（jì）情况，进行（háng）可承受（shòu）能力分（fèn）析，从（cóng）而形成关（guān）键（jiàn）控制（zhì）节（jiē）点，分析（xī）每一（yī）节点是否可（kě）控，形（xíng）成（chéng）决策（cè）依据（jù）。投资过程中对可能（néng）存在风险的几个点、金额（é）比较大（dà）的重点（diǎn）核查，严格（gé）执行投资人员（yuán）权限的（de）核查，加强采购环节（jiē）内部审（shěn）计监督（dū），发现问（wèn）题严惩不贷。

（二）依（yī）据（jù）企业战略发展阶段（duàn）进（jìn）行投资

企业战略（luè）决（jué）定对外投资的规模、行（háng）业、结构（gòu）等（děng），国有企业战略的选择要（yào）根据企业所处的发展阶段来制（zhì）定，切忌盲（máng）目下达投资任务指（zhǐ）标。企业要考虑过去采用（yòng）的战略，调整企业战（zhàn）略需充分考虑公司现有的资源，使新战略的选择减少过去战略的限制与影（yǐng）响，推进新战（zhàn）略（luè）的实施（shī）。其次，决策者对风险的态度不同，对战略类型的选（xuǎn）择会有（yǒu）明显不同（tóng），当处（chù）于企业成立时（shí）的快速（sù）拓展期时，应选择成长（zhǎng）型战（zhàn）略，承担适当可控的风险（xiǎn），来取得快速（sù）增长，回避风（fēng）险会选择稳定型和收缩型战略。根据市场环境的变化及时准确（què）地做出（chū）战略调整反应，同时企（qǐ）业对外（wài）投（tóu）资也（yě）应该（gāi）与公司总体战略相（xiàng）适应。

（三）控（kòng）制投资风险

国有企业投资前应该进行充分的尽职调研（yán），列举存在的各类风险以及分析有效的解决措施，明确风险承担人员的（de）投资责（zé）任，分析自身的（de）资金情况，估算投资项目资本（běn）回报率（lǜ），并且（qiě）严格按照规（guī）定对投资项目（mù）进行审查，对于不符合投资规定的项目，国有企业一律不得进行（háng）投资，对于高（gāo）风险的项目（mù）一定（dìng）要谨慎选择（zé）。同时（shí），应关注法律风险，国有企业对外（wài）投（tóu）资金额不应当超过净资产的 50%，通过对投资风险的（de）有效（xiào）把控来（lái）实（shí）现（xiàn）企业风（fēng）险的规避。

（四）对项目可行（háng）性进行深入（rù）分析（xī）

现阶（jiē）段，一些国有企业在展开项目投资立项以前并未进行科（kē）学（xué）的规划，没有做好可行性（xìng）分（fèn）析（xī），往（wǎng）往（wǎng）会盲目投资，加之投资形式缺乏科学（xué）性，促（cù）使企业经济效（xiào）益无法有效提升。所以，为了避（bì）免国（guó）有企业（yè）在进行项目投资时（shí）出现缺（quē）乏合理性（xìng）的问题，国有企业必须在（zài）进（jìn）行投资以前合理规划所有内（nèi）容（róng），同时（shí）做好可行性（xìng）分析工作（zuò），对未来市场发展进行（háng）充分的了解，在对自身资产与专（zhuān）业技术水平有一（yī）个（gè）正确认识的基础上，对投资项目活动期间极（jí）易出（chū）现的安全隐患问题、投资风（fēng）险与政策风险等进行深入的研究。

（五）投资（zī）后评价应作为项目绩效考核（hé）依据（jù），及（jí）时总结经（jīng）验

项目后评价是项目（mù）管理（lǐ）的（de）重（chóng）要环节，通（tōng）过（guò）全面系统回顾投资项目（mù）的（de）决（jué）策（cè）过程、实施（shī）过（guò）程、经济效益及其（qí）影响，找出决策时（shí）确定的目标（biāo），与其实（shí）际各项技术、经济指标的（de）对比，找出（chū）差异并（bìng）分（fèn）析原因，总结经验、吸取教（jiāo）训、提出对策，来提高企业投资（zī）管理（lǐ）和决（jué）策能力（lì），提升企业（yè）经济效益。

国有企业应建（jiàn）立后评价相（xiàng）关（guān）制度和（hé）考核实施细则，凡属（shǔ）重点项目在项目（mù）运营两年后，均需组织后评价，后评价指标采用定（dìng）量指标与定性指标（biāo）相接合的（de）办法，采用对比分析法，将投资时的测算（suàn）过程和评价阶段所（suǒ）计（jì）算的项目（mù）的投入、产出（chū）、效益、成本费用对（duì）应的评（píng）价指标与项目实施后实际的（de）评价指（zhǐ）标进行对比分析，计算前后变化（huà）的金额，分析变化的原（yuán）因，来评价计划（huá）、决策和实施的质量，得出项（xiàng）目成功程（chéng）度的结论，出具项（xiàng）目后评价报告（gào）的过程。在项（xiàng）目实施前，制定（dìng）项目实施管理的（de）考核评价指标，通过提高投资团队的绩效，来激励和提升项目绩效（xiào）以及整个企业（yè）的绩效（xiào），并（bìng）配套相应的项目绩效奖励，来保证项目的成（chéng）功（gōng）。

国有企业（yè）要分析研（yán）究那些（xiē）成功的投（tóu）资项目，得到成功的（de）启发，不（bú）断复制（zhì），吸取失败的教训，能让企业投资（zī）离成功更（gèng）近。因此，及时进（jìn）行项目管理投（tóu）资分（fèn）析、对比、反（fǎn）思、总结，将数据（jù）及时比对（duì）输出，作为下次投资（zī）的参考，这样能（néng）避免以后类（lèi）似（sì）项（xiàng）目投资的（de）失败，给（gěi）国有企业带来巨大的损失。

四、结语

国有企业是推进国家现代（dài）化、保障人民共同利（lì）益的重（chóng）要力量，国（guó）有企业是我国基础设施投资主力军，大规模基础（chǔ）设（shè）施建设需要国（guó）有企业承担起顶梁柱作用。国（guó）有企（qǐ）业投（tóu）资项目管理不但要取得良好的社会效益，而（ér）且高质量（liàng）的项目投资可以为国有企业带来良好经（jīng）济（jì）效益，实现国有企（qǐ）业的可持续（xù）发展。针对目前（qián）国有（yǒu）企业项（xiàng）目投资仍存在（zài）问题，只（zhī）有不断优化（huà）改善（shàn）国有企（qǐ）业投资项目管理（lǐ）的能力，从（cóng）根本保证（zhèng）投资项（xiàng）目的质量，才能促进国企投资项（xiàng）目的稳定健康发展。