2021年，云南省投资控股（gǔ）集团有限公司（以下（xià）简称（chēng）“云投集团”）成功荣（róng）登《财富》世界（jiè）500强（qiáng）榜单（dān），位列第471位（wèi）。这一里（lǐ）程碑式的成就标志着云南省首次涌现出一家世界500强（qiáng）企（qǐ）业。2022年，云投集（jí）团（tuán）再度入选世（shì）界（jiè）500强，排名上升至第447位，这一连续两年上升的成绩（jì）是云南（nán）省企业发展史上的重要里（lǐ）程碑。然而，云（yún）投集团（tuán）是否（fǒu）已（yǐ）实现（xiàn）了“从优秀（xiù）到卓越”的跨越（yuè）呢？

作为云南省属（shǔ）大型（xíng）企业，云投集团是云南省经（jīng）济稳定（dìng）发展的重要支柱（zhù），凭（píng）借明（míng）显的资金、技术和规模优势（shì）在行业中（zhōng）占据显要地位。在（zài）行（háng）业（yè）资源整合、集（jí）成（chéng）创（chuàng）新和对配套（tào）产业的（de）拉动作用（yòng）方面，云（yún）投集团（tuán）展现出（chū）强大的能力。云（yún）投集团已（yǐ）成为（wéi）云南省现代产业发展的顶梁柱。

文（wén）章（zhāng）旨（zhǐ）在（zài）探讨云投集（jí）团如何实现“从优秀（xiù）到卓越”的跨越（yuè），若已跨越，则深入分析其关键成（chéng）功路径；若还未实现跨越，则探索其（qí）潜在的跨越之道。无论何种情况，这些研究成果都将为云南省其他国企提供借鉴和参考，助力实现国企的高质量发展。 

一、研究方法和结论

在介绍文章研究方法之前（qián），先（xiān）介绍吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》（英（yīng）文书名“Good to Great”）的独特之处。本书是一本不（bú）可或缺的经典著作，与中文（wén）书名不（bú）太（tài）一样，这本书其实探讨（tǎo）的是一家业绩平平的（de）公司如何（hé）实现从“平庸”到卓越的（de）跨越，这里的“good”并非我们理解的“优秀”，可以理解（jiě）为有一定成绩，但仍处于平庸状态。与通常的商业畅销（xiāo）书研究明星企（qǐ）业的（de）兴起历程并总结其成（chéng）功原因（yīn）不同，本（běn）书提（tí）供了一种严谨的（de）方法，通过（guò）分析（xī）和揭示那（nà）些实现成功跨越的企（qǐ）业的共同特征（zhēng），提（tí）出企业“从优秀到（dào）卓（zhuó）越”必备的（de）管理要素。

柯林斯团队采用了（le）独（dú）特的研究方法：一（yī）是严格界定“Good to Great”的标准：公（gōng）司要有30年以上（shàng）的（de）历史，前15年，累积（jī）股票收益率（lǜ）要小于或等于（yú）市场（chǎng）平均水平（足够平庸）；而后15年，累积股票收（shōu）益率要（yào）达（dá）到（dào）市场平均水平的3倍以上（足够卓越（yuè））。

二是精心挑选出两组对照公司，设置对照组。第一组从来（lái）没有实（shí）现（xiàn）跨越（yuè）；第（dì）二组是未能（néng）保持卓越的公司，昙花（huā）一现。柯（kē）林斯团队（duì）的任务（wù），就是要找出究竟有哪些管理要素，是实现跨越的（de）公司都（dōu）具（jù）备的，同时两（liǎng）组对照公司（sī）都（dōu）不具备。整个研（yán）究工作耗（hào）时（shí）5年，他（tā）们最终得（dé）出一个激动（dòng）人心的结（jié）论：“从优秀到（dào）卓越”，确实是有章可循的。

我们（men）选取云投集团作为研（yán）究对象的原因，一是（shì）云投（tóu）集团（tuán）是云南（nán）省首家“世（shì）界500强”企业，具有较强的代表性；二是云投集团具备省（shěng）属国企普遍的特点，具有较大的（de）参考性；三是云投（tóu）集团已（yǐ）有（yǒu）26年（nián）的（de）发展历史（shǐ），具有较长（zhǎng）周（zhōu）期，其发展排除偶然的（de）运气成分，以及个别领导人的因素。

鉴（jiàn）于2007年由云（yún）南省开发（fā）投资有限公司更名为云（yún）投集团，集团定位也随之改变，故（gù）我们（men）选取2008年-2022年《财富》世界500强榜单中分布在（zài）中国的企业（包括中国香港和中国台湾），计算它（tā）们的净资产收（shōu）益率ROE的中位值作为市场水平，用云投集（jí）团的ROE与之对比（bǐ）。

借鉴柯林（lín）斯的标准，我们界定“从优秀到（dào）卓越”的标（biāo）准是：前（qián）8年（2007-2014年）公司的ROE必须小（xiǎo）于或等于市场（chǎng）ROE的中位（wèi）值（zhí）；后（hòu）7年（2015年（nián）-2021年）公司的ROE必须达（dá）到市场ROE中位值的3倍。同时满足这两个条件，说明公司实（shí）现了真正的“从优秀到卓越”的跨越。

根据研究发现，云（yún）投集团在（zài）这15年（nián）的发展历程中，未能跨越至卓越的状态，始终（zhōng）停留在（zài）“good”水平上。与市场中位值相（xiàng）比，云投（tóu）集团跨越卓越之路还（hái）很遥远，亟需在关（guān）键要素（sù）上进行（háng）深入思考和重大改进。

用云投（tóu）集团营收增长率与世（shì）界500强分布在中（zhōng）国的企（qǐ）业的营收增长率对比发现，云投（tóu）集团在2007-2014年排名（míng）稳定靠前，营收也处于高速增长阶段（duàn）。2014年以后，营收增（zēng）速变慢，排名较为波动。

 

用云投集（jí）团（tuán）净（jìng）利润增（zēng）长（zhǎng）率与世界500强（qiáng）分布在（zài）中国的企业（yè）的净利润增长率对比发现，云投集团净利润增（zēng）长率较（jiào）为波动（dòng），在2007-2011年这个阶（jiē）段，排（pái）名（míng）靠前（qián）。而2011年（nián）之后，排名较为波动，净利润增速不稳定（dìng）。

二、云投集团现状分（fèn）析

云投集团是云（yún）南省政府的投（tóu）资主体、融资平台和经营（yíng）实体，经营业务范围（wéi）包括经营和管理省级基本建设资金和省（shěng）级专项建设基金，投资涉及信息产业、金融（róng）、大健康、铁路建（jiàn）设运营、能源（yuán）、石化燃气、文化旅游等（děng）多个（gè）领域。 

（一（yī））业务布（bù）局多元不相关（guān）

云投集团（tuán）三大收入来源是（shì）商贸劳务、制造业、石油化工（gōng）。

1、商贸（mào）劳务的贸易（yì）业务主要（yào）由云南能投下（xià）属的云南能投物流有限（xiàn）公司、云南能投对外能源合作开发有限公司和云南能源达进出口有（yǒu）限公司负责运营（yíng），开展的能源贸易（yì）品种主（zhǔ）要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石（shí）料（liào）等。虽然该（gāi）部分（fèn）业务（wù）收入增长（zhǎng），但各（gè）产品毛利率仍处于较低（dī）水平。

2、制造业（yè）收入包含民爆、贵金属、林纸（zhǐ）产品（pǐn）收入等。民爆业务运营主体为戎合控股。贵金（jīn）属业务由贵研铂业负（fù）责运营。林纸产业主要由云景林纸负责运营。

 

3、石油化（huà）工业务经营主体主要包括云南石（shí）化下属（shǔ）云南云投版纳石化有限责任公司和云（yún）投（tóu）中（zhōng）裕能源。云南石化贸易业务毛利率低，加之负债水平较高，2021 年仍（réng）为亏损状态。

由于其主营业务多（duō）元不（bú）相关，以及涉足行业（yè）的广泛性（xìng）和企业数量（liàng）的多样性，导致决策链条（tiáo）冗长，面临巨大（dà）的管理压（yā）力（lì）。同时对多元业务的管控（kòng）较为行政化，放权授（shòu）权机制欠（qiàn）缺。此外，主营业务的（de）毛（máo）利率较低（dī），市场竞争力较弱，许多（duō）业务（wù）虽然增加了收入，但（dàn）未能实现相应（yīng）的（de）利润增长。 

（二）贡献经营（yíng）性现金流的产业有限

值得注意的是，云投集团（tuán）未向云南能投、贵（guì）研铂（bó）业、戎（róng）合控股（2023年（nián）已出让）、云南（nán）金控（kòng）、股权（quán）公司（sī）派驻董事和高级管理人员，因此对上述公司管控能力一般（bān）。剥离这些公司（sī）后，云投集团实力大打折扣（kòu）。云南旅（lǚ）投、云（yún）南（nán）数（shù）投自 2020 年（nián）起持续呈亏损状态，云南医投、云南石化自 2016 年起持（chí）续呈亏损状态。云南铁投或是云投集团（tuán）利润贡献来源。

通过数据（jù）分析发现（xiàn），云南能投集团（tuán）对云投集团经营性（xìng）现金流净（jìng）额贡献较大，贡献（xiàn）率连续5年超（chāo）过55%，云南能投是云投集团（tuán）主要的经营性现金流来（lái）源。若再剔除其他管控能力一般的公司，可以预见，云投集团的自身的（de）造血（xuè）能力弱，经营性现金流不佳。

（三）吸引（yǐn）产业领（lǐng）军人物的机制（zhì）有待形成

云（yún）投集团在业务上拥有广泛多元的覆盖（gài），但根（gēn）据过（guò）往招聘信息分析，其市场化方式（shì）吸引产业领军人（rén）物的做法（fǎ）相（xiàng）对较少（shǎo），同时其激励约束机制也显（xiǎn）得（dé）相对滞后。考虑到云投集团所涉及的（de）业务多为（wéi）市场化业务，并面临充分竞争的市场，为了承担省（shěng）属国（guó）企的功能定位，必须（xū）进（jìn）行相（xiàng）应调整。这包括采用市（shì）场化的方式选（xuǎn）聘领导（dǎo）人（rén），建设高水平的人才（cái）高（gāo）地，摒弃行（háng）政化的观（guān）念，不受论资排辈的约束，真正落实“职业经理人赛（sài）马不（bú）相马”的机制（zhì）。

云投集团（tuán）的企业负责（zé）人应该是最懂产（chǎn）业运营的资深经理（lǐ）人，必（bì）须以选（xuǎn）贤任能为（wéi）原（yuán）则，全球招募行（háng）业领军人物，彰显（xiǎn）国企的担当精神（shén），实现高质量的转型发展。 

三、云投（tóu）集团的跨越（yuè）之道

柯林（lín）斯团队经过5年的研究，确定（dìng）了企（qǐ）业实现跨越的关键要素，分别是（shì）第五级（jí）经理人、刺猬（wèi）理念和飞轮效应。针对云投集团，我们可以探讨如何应用（yòng）这三个关（guān）键因素实（shí）现伟大跨（kuà）越。 

跨越之道一：培（péi）养（yǎng）企业家（jiā）精神（shén），建设职业化（huà）团队

从根（gēn）本来（lái）说（shuō），人事决策（cè）对（duì）企业的影响力最（zuì）大，决定生（shēng）产（chǎn）力的是人，国企领导人是企业的塑造师，也是（shì）企业的天（tiān）花板。具有企业家精神（shén）的（de）领导，对应的关键词就是第五级经理人（rén），也就是（shì）处于能力金（jīn）字塔最顶端的（de）领（lǐng）导者。但他（tā）们和叱（chì）咤风云的商界精英完全不同，他（tā）们一般都具（jù）有（yǒu）双重人格特质：极度（dù）谦（qiān）逊的为人和极度坚定的意志。

极度谦逊的（de）为人，意味着不以自我为中心，不会自我膨胀，所追（zhuī）求的是（shì）实现崇高的目（mù）标，而不是个人的财富和（hé）名气；

极（jí）度坚定的意志，意味着（zhe）他有极（jí）强的自我驱动（dòng）力（lì），有为了（le）实现伟大目标而扫除一切障碍的决心和勇气。

这种人格特质造就（jiù）了一种（zhǒng）独（dú）特的归（guī）因模式：取得成功时把功（gōng）劳归于（yú）别（bié）人或者运气，遇（yù）到挫折时从自己身（shēn）上（shàng）找原（yuán）因。

在现代企业管理中，第5级（jí）经理人是通过阶（jiē）梯式培养来发展的（de）。企业采用逐级培养的方式（shì），从第（dì）1级到第5级（jí）逐（zhú）步提升，形成（chéng）了一个相互支撑的发（fā）展体系。这种阶（jiē）梯（tī）培养模式有助于确保企业高层管（guǎn）理团队的稳（wěn）定性（xìng）和（hé）连（lián）续性，同时为组织（zhī）内部培养和（hé）选拔高素质的（de）领导人才（cái）提供了有效的机制（zhì）和平（píng）台。 

案例一：GE的人才战（zhàn）略

美国通用电气公司（General Electric，简（jiǎn）称GE）作（zuò）为百（bǎi）年企业，积淀了众多辉（huī）煌（huáng）成就，其成功的背后（hòu）离（lí）不开卓越的人才战略。多年（nián）来，GE始（shǐ）终注重人才的培养和（hé）发展，这一持续而专注的战略投入为其（qí）取得了显著的业绩（jì）。优（yōu）秀的人才战略成为GE不断前进、持续繁荣的支撑力量（liàng），使（shǐ）其能够在不（bú）断变革的市场竞争中（zhōng）保（bǎo）持（chí）领先（xiān）地位，持续（xù）拓展业务领域，为企业的长期发展奠定了坚实（shí）的基础。

培养长期稳定的公司领导层，是GE公（gōng）司能（néng）够持（chí）续快速发展的关键。GE公司有一支（zhī）具有战略（luè）眼光（guāng）、丰富经验和（hé）出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是：

一是精（jīng）干高效；

二（èr）是结构合理。公司最高领导层是从（cóng）不（bú）同业务（wù）部门晋升上来的（de），具有不同的专业知识、不同的业（yè）务经验或领导方式；

三是授权到（dào）位。公（gōng）司班子领导（dǎo）成员各负其责，各司其职，每个成（chéng）员都集中精力管好（hǎo）自己负责的工作；

四是（shì）相对（duì）稳（wěn）定，每位董事长平均任职13.75年（nián）。

一（yī）个优（yōu）秀的（de）管（guǎn）理者“可以提升整个团队的业绩”。GE在培养公司高层管理（lǐ）人（rén）才上，舍（shě）得花（huā）本钱、下功（gōng）夫。采取分层次、分阶（jiē）段的培训，总共（gòng）培训了约6000名高级管理人员（yuán）。

第一个层（céng）次，是培训各部（bù）门和分公司选（xuǎn）拔推荐的有发展潜力的32-35岁（suì）年龄段的专业和管理人员，为公司主（zhǔ）管级的（de）管理人员队伍提供后备人才；

第二（èr）个层次，是（shì）培训（xùn）36-38岁（suì）年龄段的主（zhǔ）管级的专业和管理人员，为（wéi）公司（sī）高级主管级管理（lǐ）人员队伍提供后备人才；

第三个（gè）层次（cì），是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级（jí）管（guǎn）理人员队伍提供后备人才。

这种“金字塔（tǎ）”式的人才培训结构，培养造（zào）就了GE公司（sī）具有世界一流水平的高级（jí）管理人员队伍，特别是各部门的CEO。 

跨越之道二：高度聚焦主业，发挥核（hé）心优势（shì）

第二个关键因素是专（zhuān）注于一项重大（dà）任务。柯林斯的研究发现，那些未（wèi）能成功跨越的公司往往试图同时进（jìn）行多个任务，但由于缺乏一致性和耐心，最终导致失败。而（ér）卓越的公司则（zé）专注（zhù）于一项重大任务，并坚持不懈地（dì）追求。虽然这看起（qǐ）来很简单（dān），但（dàn）实际上需要从三个方面进行深入思考：

一是我（wǒ）们需要确定自己最擅长的事情是什么。这需（xū）要对组（zǔ）织（zhī）的核（hé）心能力（lì）和优势进行准确定位，明确在哪（nǎ）个领（lǐng）域具有（yǒu）独（dú）特的竞争（zhēng）优势。

二是我们（men）需要确定对什么（me）事情最感兴趣。这（zhè）涉（shè）及到组织的价（jià）值观和使（shǐ）命（mìng），以及领导者和团队成员的兴趣和激（jī）情所在。通过（guò）与组织的（de）愿景和目标（biāo）相契合（hé），可以增（zēng）强团队（duì）的凝聚力和动力（lì）。

三是我们需要思考如何从这（zhè）项任（rèn）务中获得最大回报。这需要进（jìn）行全（quán）面的（de）战略规划和资（zī）源（yuán）分配，以确保在实施过程中（zhōng）能够最大（dà）限度地实现经（jīng）济（jì）和社会效益。同时，还需要考虑如何持续（xù）创（chuàng）新和优化，以提（tí）高任务执行的效率和成（chéng）果。

这三个问（wèn）题就像是三个（gè）圆环，企业最应（yīng）该去（qù）干的那一件大事，就是这三（sān）个圆环的交集。 

案例二：迪士（shì）尼的幸福（fú）产业体系（xì）

迪士尼公司的（de）产业逻辑是一个开放而又立体交叉的（de）模式，以动漫（màn）影视为龙头，将（jiāng）相关业务迅速（sù）扩展（zhǎn）到其他领域，构成了迪士（shì）尼的产业（yè）链身部分，进而发挥交叉促销（xiāo）的效（xiào）用（yòng）。迪士（shì）尼业务看似多（duō）元分散，实则是（shì）高（gāo）度相关的。

迪士尼通过IP的（de）长期积累，将这些（xiē）IP运用到各个领（lǐng）域，包括电影、电视剧、主题公园、游（yóu）戏、消费品等，形成了一个完（wán）整（zhěng）的产业链。

迪士尼的产业（yè）体系有以下（xià）四个特点：

一是内容为王，迪士尼拥有（yǒu）超过 2000 个角（jiǎo）色（sè）和（hé）无数故事，涵盖了不同年龄段、文化圈层和国界的观（guān）众，通过（guò）优秀的（de）讲故事能力来吸引和留住（zhù）用（yòng）户。

二是品牌忠诚度，迪士尼利用怀旧（jiù）营销和情（qíng）感连接来培养用户对其品牌的认同和（hé）喜爱，通过多种体验（yàn）方式（shì）来（lái）满足（zú）用（yòng）户的（de）需（xū）求和期（qī）望。

三是多元化收入，迪士尼通过（guò）不同（tóng）的业务领域（yù）和渠道来实现其内容和 IP 的多次变现，形成了稳（wěn）定而持续的（de）收入来源。

四（sì）是战（zhàn）略收购（gòu），迪士尼（ní）通过收购皮克斯（sī）、漫威、卢卡斯（sī）影业等知名公司来扩大其内容库和（hé）市场份额，增强其（qí）竞争力和创新力。 

跨越（yuè）之道三：构（gòu）建系统（tǒng）业务逻辑，打造飞轮效应（yīng）

第三（sān）个关（guān）键（jiàn）因素，就是飞轮（lún）效应，它是实现跨越的动（dòng）力机制。实现跨越（yuè）靠的是朝一个（gè）方（fāng）向（xiàng）持续（xù）不断地推动轮子，是所（suǒ）有努力的合力最（zuì）终让轮子飞转起来。这（zhè）些变革不是声势浩大的宣布某个宏伟计划、实施某项重要并购、进军某个全（quán）新领域等，而是悄然发（fā）生的，有可（kě）能连当事人（rén）都没（méi）有（yǒu）发觉。

案例三：亚马逊的“飞轮（lún）理论”

亚马逊（xùn）的成长轨迹（jì）是飞轮效应（yīng）的典型示范。从1997年上市开始，公司连续十多年处于亏损状态，直（zhí）到2015年才开始盈利。在此之后（hòu），亚马逊市值（zhí）迅速增长。

亚马（mǎ）逊（xùn）通（tōng）过（guò）坚持重（chóng）视客户体验、培育第三方（fāng）卖（mài）家、提供云服务（wù）等费力的策略，构建了一个完整而庞大（dà）的业务逻（luó）辑（jí），这在（zài）很长一段时间内并未带来现金收入。这些策略（luè）相互协作，默默积累动量，最终使得亚马（mǎ）逊巨轮加速、势不可挡。

 

亚（yà）马逊的飞轮理论由以下（xià）几个关键要素（sù）组成：

一是（shì）客户体验：通（tōng）过提供便捷（jié）的购物体验、广泛的商品选择、高品质的（de）服务以（yǐ）及快速的配送，吸引（yǐn）更（gèng）多的客户。

二是丰富的产品与服（fú）务：通（tōng）过不断扩展（zhǎn）产品和（hé）服务，满足（zú）用户（hù）多（duō）样化（huà）的需求（qiú），进（jìn）一步（bù）增强客户黏性和忠诚度。

三是引入第三方（fāng）卖家：亚马逊积（jī）极吸引第三方（fāng）卖家加入平台，丰（fēng）富商品种类（lèi），扩大产品选择，增加销售额，形成良（liáng）性循环。 

综上所述（shù），本文采用《从优秀到卓（zhuó）越》的研究方法，对云投集团的现状进行（háng）了分析。尽（jìn）管云投集（jí）团（tuán）还未（wèi）实现“从优秀到（dào）卓越”的跨越（yuè），但（dàn）作为（wéi）云南省极具代（dài）表性的企业，我们（men）深入探讨了其潜在的（de）跨越之道，旨在为云南省其他（tā）国企（qǐ）提供宝贵的（de）借鉴（jiàn）和参考，为云南经济应（yīng）对风雨（yǔ）挑战（zhàn）、迈向高质量（liàng）发展（zhǎn）做（zuò）出贡献。